企业软实力：主动整合资源与被动整合资源

     上世纪90年代以来，企业竞争出现了新的变化，从产品层面的竞争上升到商业模式层面的博弈。现在产品竞争已处于同质化阶段，竞争异常激烈，进入微利时代。中国软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，硬实力竞争的时代已经过去，软实力博弈的时代已经来临。竞争靠硬实力，博弈凭的是智慧。这个智慧就是企业如何从同质的市场走出一条异质之路，就是通过创新商业模式为客户创造新的价值，从而带来更多的新商业机会。按照邓正红企业软实力理论，企业软实力=价值理念+商业模式。商业模式创新彰显企业软实力，独特的商业模式是投资者首选因素。

　　邓正红企业软实力理论强调，商业模式创新在于创造新的资源整合模式。如何整合资源？整合创新模式？本土企业软实力权威专家邓正红先生在其新著《软实力——中国企业的破局之道》（武汉大学出版社出版）中，用独创的邓正红企业未来生存管理思想和邓正红企业软实力理论，揭示了当今市场博弈所出现的五大拐点即从同质到异质、从产品到模式、从规模到规则、从竞争到共赢、从利润到价值，这五个拐点也就是主动整合资源与被动整合资源的本质区别所在。

　　世界正在变得越来越平坦，无论是国家与国家之间，还是企业与企业之间，人与人之间，越来越你中有我，我中有你，全球化使国家、企业、个人单独作战获得成功的可能性大大降低，只有结盟（而非对抗、侵犯）才能在更高的起点上获得更长久的经营优势。邓正红指出，软实力虽然没有硬实力那样具明显和直接的力量，但有更加持久的渗透力。随着知识经济时代的迅猛发展，整个世界正处在新的历史性的巨大变革之中，其中最具有决定意义的就是经济全球化的大趋势。

　　在这种大背景下，企业的发展模式也正在发生巨变，在2006年6月份，一向低调的IBM全球CEO彭明盛在美国《外交》杂志上发表了《全球整合企业》一文，高呼“跨国企业”已经过时，现在是“全球整合企业”时代。“全球整合企业”，指企业应在全球范围内整合生产和价值交付。其实，这种整合早就发生在任何一家跨国公司的运营中，只不过，IBM首次将“全球整合企业”概念正式提出而已。

　　这意味着，在全球整合企业时代，技术、人才、资本、设备等关键硬实力要素都在全球流动，企业要么成为被整合者，要么成为整合者，然而，无论是整合还是被整合，最后都会赢在整合后的效率上，而实现效率依赖的却是企业的软实力。

　　邓正红企业软实力理论指出，尽管价值创新是企业软实力的最高形态，但竞争激烈的现实环境更需要效率，活得下是目前企业阶段性的战略目标，由环境应变主导的资源整合就是快速满足顾客的需求。现在是一个处处充满“变”的时代，“变”每时每刻都在发生着。企业该如何去应对呢？一句话，那就是要“变”。不仅要发现变化、适应变化，还要去寻求变化、应对变化。要将企业打造成“应变型组织”。这是邓正红企业软实力“核心不变时刻在变”原理决定的。

　　按照邓正红企业软实力理论，资源整合是企业软实力的唯一使命定位。发达国家的跨国公司是经济全球化最大的赢家，是因为它们善于运用软实力整合全球资源。在全球分工模式变化的情况下，大公司纷纷收缩业务范围，卖掉“非核心业务”，将实力集中于发展主业，构造了一个又一个“巨无霸”式的跨国公司，使产业集中度史无前例地上升。这些本来就很强大的公司，通过委托加工、并购和投资把产业链布局于全球，进一步放大了自己的优势，成为所在产业全球产业链、价值链、供应链为数不多的组织者。剑桥大学彼得?诺兰教授称之为“系统集成者”。如戴克、波音、GE等制造商，耐克、麦当劳等品牌控制商，IBM等系统解决方案提供商等。这些企业之所以能占据各个产业的皇冠地位，是它对所在产业有强大的“系统集成能力”，而这种集成能力不仅来自资本实力、规模优势，而且无不出自于强大的由技术、品牌、信誉、营销体系、供应链网络等构成的软实力。

　　与优秀跨国公司相比，我国企业不仅硬实力有很大的差距，而且更加难以逾越的是软实力的差距。本土企业软实力权威专家邓正红先生分析，在全球产业分工体系中，如果说，经营设施和生产能力、包括资本这些硬实力是较容易被复制和替代的的话，那么软实力则表现出某些文化的特征，更多地体现为一种社会认同、亲和力。这些则很难复制，必须靠良好的文化积累和持续的创新，最终唤起社会的认同。这正是后发企业超越前者的最难之处。

　　后发企业可以大量资本和资源投入，较快形成某种物化了的能力；而优势企业却可以通过强大的软实力将这些物化了的产业能力“集成”于自己的系统，放大自己的优势。例如利用受控企业的厂房、设备、人员以及供应链、营销网络、服务体系等实现自己的目标。实际上已经出现了一些有强大软实力支撑，却逐渐放弃了一般性生产阵地的大型公司。

　　软实力在公司内部的表现，是由良好企业文化所构成的凝聚力、创新机制和效率；软实力在公司外部的表现，是企业社会信誉、企业品牌、产业集成能力和对网络的实际控制力。拥有这些无法模仿和复制的能力的公司，在资源效率、获取市场先机、赢得客户、低成本融资等方面处于绝对优势地位。软实力成了大型公司竞争力的灵魂。

　　受体制和发展阶段的影响，中国企业历来有重硬件，轻软件、重生产设施建设，轻技术创新投入、重生产经营，轻人力资源开发、重规模扩张，轻企业文化建设的倾向。不少企业由小到大，逐渐发展成了生产能力的巨人，但却是创新能力的矮人。软实力与硬实力不协调，软实力成了短腿。中国企业软实力转威专家邓正红指出，如果说企业规模小的时候只能首先积累硬实力，这是一个必然过程的话；那么在硬实力达到一定程度后，要成为具有国际竞争力的龙头企业，则必须十分重视和加紧软实力建设。软实力是很多中国企业的软肋，增强软实力正是中国很多企业必须努力补上的一课。

　　中国软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，软实力，正成为中国企业的下一个拐点，这是一场没有硝烟的智慧博弈。从根本上，我们要通过增强国家和企业软实力来改善“中国制造”的形象危机。2007年达沃斯分论坛讨论内容就是“软实力：以中国方式影响世界”。现在我国政府很重视软实力的问题，但很多国内企业还没有增强和展示软实力的意识。以出口为例，很多企业意识到了质量和服务问题，但没有认识到品牌价值、企业文化等软实力的作用，以至于很多国外消费者对中国产品的正面印象一般都停留在物美价廉上。

　　成熟跨国公司在开拓海外市场时，总是花费很多力气去讲述品牌背后的故事，把品牌的价值观和企业文化等传递给当地人，虽然表面上看不能立刻对销售起到作用，但长久坚持下来，塑造出有感染力的品牌和有血有肉的企业形象，形成品牌溢价，自然对销售起到长期拉动作用。中国企业应该积极学习跨国公司的做法。

　　培育软实力比培育硬实力更为重要和艰难。现在，许多国内大企业都有进军世界500强的梦想，但注重的往往是产值规模。与世界优秀跨国公司相比，我国一些企业特别是通过拉郎配拼凑起来的“企业航母”，从表面指标看差距似乎不大，但以价值创新能力和社会责任为主要内容的软实力则有天壤之别。中国企业要想在当前以及未来的竞争中提升自己的竞争力，就必须突破软实力的瓶颈，找到适合自己文化价值内涵的软实力建设之路。