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我国的中小企业资金一般比较紧张，而且没有积累起来很好的信誉，正规的银行和信用社都不愿意提供贷款。中小企业融资难的问题，一直是困扰我国企业界的一个大问题。

生产糖类的Ｍ民营企业，技术优良，产品优质。出产的糖口味独特却不产生热量，因而供不应求。但是Ｍ企业没有钱来扩大生产，银行和信用社都不给它贷款。万般无奈只好进行了股权转让，将价值100万的35%的股权转让给Ｎ公司，为筹来贷款损失惨重。由于资金很紧张，企业给员工工薪待遇也不高。

中小企业普遍地缺少正规的管理体系，大部分处于经验管理阶段，人治多于法治，这就使管理很不正规而且经理人的工作量被无形地加大了。

下午1：00—还没有吃午饭，在忙着接今天第36个业务电话，业务员小李请示Ｗ总经理，ＰＣ机是否可以降价100元出售。

下午1：30—老王是公司的老员工，由于薪酬太低要求辞职，Ｗ总经理与他谈话了解情况。

下午2：30—老王辞职以后至少要带走10个客户，Ｗ总经理又没有保存完整的客户档案，于是派人着手重新制定。

下午3：30—Ｗ总经理今天晚上还要请一个政府官员去吃饭，叫王秘书快去订个饭店。

下午5：00—财务经理又找到Ｗ总经理，表示库存太大，营销前线拉动力不足，占用了太多的资金。而且发现，有10台ＰＣ机货物和账对不上，机器没了，账上却没卖出去。Ｗ总经理赶紧忙着调查。

中小企业的这种管理者根本就没有把人治转变成法治，企业没有很有效地通过规章制度运转起来。

我国的中小企业老板更多的是凭个人的喜好，决定员工的薪资福利，缺乏科学的绩效考评和薪酬管理制度。老板奖励错误的事情常常发生，给企业造成了不良的影响，严重地打击了员工的积极性。

李经理在做新项目的时候发现，突然多了很多竞争对手。这些竞争对手都是原来的旧部下，使他很是恼火。“唉！我怎么就不知道把他们留下来呀，我也给他们高工资呀。他们提的要求更高，我就不知道怎么把他们留下来了。”

其实李经理的公司就是缺乏一套有效的激励机制。提升工资不能满足员工，还要采取更高级的激励方式。例如期权激励、有股权激励等。

中小企业普遍缺乏人才，但是企业发展又急需人才。缺乏人才，因为管理水平差而留不住人才，这就是中小企业面临的严峻局面。

中小企业激励员工的第一步，一定要明确员工的分配机制和绩效紧密挂钩。

引进奖金制度，把预算薪金的一半用于发奖金，跟员工的绩效挂钩起来。只有跟绩效挂钩，员工才能真正地激发出工作激情。

收入和业绩挂钩对企业发展是有利的。只有搞好绩效考评，才能搞好薪酬体系，才能使激励发挥正面作用。因为只有在规范化体制下的企业里工作，员工能力提高得才快，潜能才被激发出来。

国外回来的学者跟国内的学者坐下来聊天的时候，国外回来的学者就眉飞色舞地说：“我这几年出了这么一摞书……高度都快跟我一样高了！”而中国的学者往往是只出了几本书。这是因为国外学者的生存压力比较大，一位教授必须不断地做出成绩，不然的话他会失业。而中国的学者，聘上教授以后就永远是教授，因此没有了进步的动力。如果把成果看作绩效，通过考评人们很容易得出谁的收入应该多一些的。

中小企业缺乏人才，缺乏跟企业志同道合的人才，缺乏能和老板有效配合的人才。而激励制度能解决这一问题，所以激励制度要配合筛选人员的目标。

Ｌ老总开创高科技企业，高薪聘用人才，期望能带动高增长。当他用很高的薪金聘来第一批人的时候，Ｌ老总发现这些员工里有的确实有能力，但是散漫不好管理；有的是图有虚名。结果半年下来这些员工基本上都走光了。Ｌ老总损失惨重。

所以说，中小企业在普遍意义上不适合用高薪。一家企业单纯以高薪来吸引人，势必分不清哪些员工是为了事业而来的，哪些员工是为了高工资来的。

（1）小李从月薪2，000元的公司跳槽来你的公司，你给他的薪金是4，000元。

（2）小王是刚毕业的大学生，愿望就是做程序员，到你的公司热情很高。（）

（3）小周喜欢挑战高难度的工作，来应聘销售经理是为了多学习一项技能。（）

（4）小刘在管理方面很有才能，希望能在你的公司里发展自己的事业。（）

中小企业的激励方式注重因人而异，应当将短期激励和长期激励相结合。

对意图培养为核心成员的员工可以考虑给予高职位，减少现金激励，分配一部分股权，股权激励是一种长期激励的方式。

对于一般的员工要给予适当的薪资待遇，即相当于社会平均或中等偏上的工资，加上适当的物资奖励和精神奖励。

对于不同年龄的员工，应当按照员工的特点，采取不同的激励方法。

刚毕业的大学生小李应聘到Ｍ公司，Ｌ经理热情地接待了他。

小李：你好。我想应聘你公司的程序员一职。我十分喜欢你的公司的氛围，很有创业的激情。

Ｌ经理：欢迎来我们公司，我们就缺像你这样的人才啊。我们的公司才刚刚起步，虽然在资金上还很不足，因而可能给员工提供的薪金也有限，但是我们能为像你这样有抱负的年轻人提供一个大展拳脚的舞台啊……

小李：可不是吗，我就特别想好好大干一场，挣多少钱不是问题……

总之，中小企业在人力成本上要把钱用在刀刃上，要仔细考虑这些收入的合理运用方式。

“两个有利于”就是，既有利于招揽外部人才，也有利于安抚公司原有职工，以免招来外才伤了内才。

公司在设立激励机制以招揽人才的时候，一定要注意不要因此而损伤了现有人员的工作积极性。要特别注意，相同能力员工报酬的一致性。

中国的“空降兵”在这一二十年的时间里人数不少，实力不小，但是90%却是不成功的。例如吴士宏去了ＴＣＬ，曲云波去了科龙，但是效果并不是太好。是他们没有能力吗？并不是。主要是新来的人才与其他的经理人不能好好地融合。

一家知名医药企业引进了营销总监，这位总监同时带进来两位销售经理。由于新的工作人员和原来的没法相处，导致半年企业失败。

这三个人因此离职，因为当时签约的工资很高，所以还带走了企业的一大笔收入，从而给这家企业带来了很大的损失。

中国的“空降兵”往往是不成功的，主要的原因在于中国的文化环境影响。

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（1）还是照我原来的模式做事，也不必征求他的意见，他有什么想法会自己来找我说的。（）

（2）凡事都听他的，虽然其他的同事与他不合作，我得和他处好关系。（）

（3）先听听他对部门的管理意见，把握了大方向以后给他提些意见，以便他更快地熟悉业务。（）

（4）委婉地指出他的政策里不符合公司实际情况的地方。（）

大企业往往患有大企业病—大锅饭现象严重，反应能力弱，机构臃肿，内外关系复杂，效率低下，分位体制不科学，激励体制不到位等等。因此，必须在以下几点上下功夫：

◆加大资本化分配改革

我国大型企业要加大资本化分配改革，真正把股权多元制建立起来，不要变成纯粹的国有，要吸收外来的投资者。更重要是要把自己的员工吸收进去，使员工真正地成为企业的主人。不仅是企业的工作者，还是企业的出资者，这样员工就会从内心里迸发出激情。

◆分配要素多元化改革

分配要素要多元化。过去，国有大企业分配体制过死，分配要素只按一定的级别来分配，对此必须要进行改革。要多元化，行政系列可以走行政系列的分配体制，科员系列走科员系列的分配体制。另外，在奖酬激励上要有一些灵活机制，例如对重点科研人员、重点营销人员，要有重奖的渠道等。

◆加大收入差异改革

国有企业原有的工资体制中，最大的缺点是收入的差异化小，并且非常不合理。

【案例】

一家新疆油田钻井公司的总经理，管理着8－000人，但他的工资收入还不如钻井公司的一线工人。虽然一线工人很辛苦，但是按照总经理对企业的贡献来分配，总经理应该比工人大得多了。所以这种差异化非常不合理。

◆收入动态化改革

不能把员工的收入固定住，或者按一定的比例拿钱，例如固定工资总是收入的70%，奖金总是收入的30%，这都是不符合激励原则的。符合激励原则的做法应该是一种科学的动态的工作体系。定时调整自己的工资体系，固定部分到底应该占多少，激励部分应该占多少，要跟公司每年的发展战略和发展计划有机地结合起来。

【案例】

许继集团是一家大型国有企业，它就是遵照前面讲的“四化”方向进行了彻底的改革。它的改革经历了三个阶段：从1978年～1990年，打破了大锅饭，实现了干部任用的竞标制，重能力看贡献等机制；1991年～1995年，邓小平南巡讲话以后，它抓住了改革的时机，健全了员工的培训体制，完善了任用制，尤其是完善了科学的绩效考评制度，并且推出了全员的目标责任制、比例淘汰制，在国内首先引进了末位淘汰的制度；第三个阶段是规范提高阶段，从1995年开始一直到现在，加强了高薪引进人才的做法，例如推出了用1．5万到2万元月薪吸引本科生，8万元月薪来吸引硕士生、博士生到它那儿去工作等。它的大范围的改革，极大地强化科研人员的力量，并对科研人员的贡献一律重奖，所以企业发展得相当成功。

【本讲小结】

本讲主要讲述了中小企业的激励方法和大企业的激励方法。对中小企业来说，由于资金的短缺，最大限度地激励员工要依靠企业的体制化和企业经理人对员工的充分了解。对大企业来说，坚持对“四化”的建设，注重资本和分配体制上相互配合是最为重要的。两类企业都要不断修改和完善激励体制，充分意识到这是一个动态的过程。

【心得体会】

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