第一层级——基本战略

    确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。

    第二层级——发展战略

    企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。

    第三层级——竞争战略

    如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。

    第四层级——指导战略

    包括企业内外部十四个职能的方向与作用。（这十四个职能引伸出企业十四个主要流程），是流程重组的基础。

四层级战略的基本结构

    1、 基本战略——摧毁的重任

    基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”

    在传统的战略中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。我们从未想过、也不敢去想——要对这些最初的假设提出质疑。我们所做的一切只是不断地完善原来的产品或服务，认为这样就可以让我们走向成功，全然不顾游戏的规则已经改变，或者根本就是一个错误的游戏。

    所有的企业都已经证明：企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做。这方面也许孙正义和他的软银是最好不过的例子。

    同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。这方面也许李嘉诚的和黄集团，康宁停止生产陶瓷用品转而生产光纤，以及诺基亚从一个多元化传统产业集团转向通讯产业都是很好的证明。

    因而，我们必须在变革的第一步反思——有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7％，也许1000％，这个悬殊只会越来越大。这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。

    四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。基本战略也因为其在战略体系中的基础作用而担任了摧毁的重任。基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去， 它使催毁变成一种必须实现的目的，而非意外！

    2、发展战略——积累可转移资源的重任

    企业有生产线，采购客户关系网，生产经验等不可转移到其他行业，领域的资源也有管理方法，专门人才，品牌等可部分转移的资源还有信息管理能力，资源配置能力，公共关系等可任意转移的资源。一个企业摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障发展战略建立在基础战略之上，通过资源配置来建立企业的竞争优势（见战略的四要素），进而获得更多的资源。

      因此，发展战略的作用在于：

    l) 对外抢占更多有效资源

    2) 在不确定因素中寻找发展的机会，优化资源配置发展战略建筑在基本战略之上，在摧毁来临之前，它成为企业发展的加速器！

    3、竞争战略

    企业如何争取发展机会——竞争战略作为第三层次的战略，其构筑在第二层次之上。以下这些看似矛盾的悖论，说明了有必要采用新的竞争战略，它们是今天成功的基础：

    1) 企业必须摧毁自己原有的优势才能建立优势。

    2) 由于每一种优势最终都会难免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的竞争优势以建立新的优势。

    3) 市场禁入障碍只有得到别人认可才起作用。

    4) 企业无法阻止竞争对手进入自己的市场，除非对手不想进来。
    5) 使企业的行为变得不可捉摸和不合常理才是合乎逻辑的做法。 
    6) 为了有效地竞争，企业不合常理的行动会使竞争者望而却步，因为它们害怕超强竞争企业会跟它们一拼到底。

    7) 传统的长期规划并不能长远。

    8) 长期的成功并非依靠静态的长期战略，而是需要一种动态战略以建立起一系列的短期优势。

    9) 攻敌之短可能是个错误。由于这种方法已在预料之中，竞争对手便会不断实践，变劣势为优势。

    10) 企业竞争就是要取胜，但竞争却使取胜愈加困难。

    11) 企业别无选择，只有进行愈演愈烈的竞争，否则就只有被淘汰出赛。

    新型竞争战略以未来盈利性为王以拥有更多的不确定性为追求方向，因为不确定性包含着更多的可能性

    4、指导战略

    指导战略包含内外部共十四个指导战略。

    对内的七个战略包括：信息，技术研发，资本运作，人力资源，盈利模式，资源配置，知识管理。对外的七个战略包括：竞争，广宣，营销控制，通路，服务，战略联盟，商品（服务）增值。指导战略建立在前三层战略之上，在四层级战略中最具革命性，成为战略与战术的过渡区。指导战略的革命性在于突破了一个禁区——战略与操作在实施过程中的脱节。指导战略通过面向企业的十四个最重要的大流程，使BPR（流程再造）成为一种经常化的行为。同时，指导战略又面向基本战略，成为突变和创新的经常化。
   
    为什么要用四层级战略代替旧有战略系统

    l) 我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略

    2) 四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题

    3) 通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题
    4) 四层级战略构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条

    第一个原因：我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略

    过去，影响战略制订的各种因素的变化速度很慢，我们完全可以作出较为长期的预测。虽然我们有时也会反思，但这种反思多半是在企业已经走入困境，在迫不得已的情况下进行的。尽管是这样，能够承认自己从根本上错了也十分地不容易，历史上，也只有英特尔、微软等少数几个公司做到了这一点。

    今天的情况不同了，时空的压缩使机会和风险到来的速度大为加快，已经没有时间允许我们慢慢地作出思考和调整，缺乏反思和摧毁体系的企业常常会迅速陷入困境。日本企业在这几年的迅速衰落就是一个明证。我们必须不间断地、主动地对战略作出反思，主动地摧毁旧有的战略，以防企业陷入困境。

    四层级战略正是这样一种建立在主动摧毁型战略循环基础之上的战略体系。

    第二个原因：四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题

    传统的战略循环是肯定型的战略循环，每循环一次，定向性就加强一次。在很多情况下，企业已经明知自身存在问题，却无力摆脱，就像一个溺水的人，越是挣扎，沉没得越快。这种现象的存在，就是因为决定战略方向的核心思想没有改变，我们越努力，循环得越快，在错误的道路上走得也就越快越远。

    而四层级战略的摧毁型循环，使每一次循环都建立在对原有核心思想的反思之上，并以摧毁原有战略作为目的，因而可以确保企业向着正确的方向前进，而不是向着指定的方向前进。

    第三个原因：通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题

    在传统的战略中，由于缺乏有效的机制和方法，使战略难以落实到具体的工作中去，造成了战略与战术的脱节，常常是改变了战略，却难以改变旧有的指导思想和行为模式，使战略成了一纸空文。

    在四层级战略中，通过将战略分解为企业关键的十四要素，建立起了从战略到战术的架构和模型，使战略切实起到了指导具体工作的作用，为战略的迅速实施提供了一条有效的途径。

    第四个原因：四层级战略构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条

    传统的战略是通过垂直的管理方式来落实的。战略和战术之间缺乏严谨的因果关系，对存在的问题，往往不能迅速准确地确定原因，只能通过试错的方法来进行纠正，不仅造成了大量的浪费，同时，也错过了很多重要的机会。

    在四层级战略体系中，通过基本战略、发展战略、竞争战略和指导战略这一层层递进的战略结构，在战略、战术和结果之间建立起来一条严谨的因果关系链。结果中的错误可以直接地向上进行逆推，使我们迅速地确定问题发生的原因。

    同时，这一严谨的因果关系链也是我们在制订战略时，能够准确地把握为了实现战略目标那些是必须突破的重点环节，为资源的配置起到了聚焦的作用。