遵义会议与中国企业的能人管理
“遵义会议”召开，毛泽东重上领导岗位
经过反复激烈的争论，红军终于同意毛主席的意见，西进贵州。并于1935年1月7日拿下黔北重镇遵义城。
1月15日，举世闻名的“遵义会议”召开。
会议结果是：
毛泽东同志增选为政治局常委；
取消“三人团”，仍由最高军事首长朱德、周恩来为军事指挥者，而周恩来是党内委托的在指挥军事上下最后决心的负责者……毛泽东同志是他的主要助手；
遵义会议并对中国共产党军事经验教训做了总结。
……
“遵义会议”的胜利召开，是中国共产党历史上极其重要的一次会议。它使党和红军的“军事
领导走上正确的道路”，在革命的危急时刻挽救了红军挽救了党。更重要的是，她使毛泽东从此开始了他领导中国革命的伟大历程。
1、“遵义会议”让毛泽东重新领导红军
“遵义会议”解除了博古的中央总负责人和李德的军事顾问职务，会议明确了毛泽东的地位：“以毛泽东同志为恩来同志的军事指挥上的帮助者”，尽管当时毛主席还处在“恩来同志的军事指挥上的帮助者”的位置，但他在党内军内的崇高威望、实际的军事谋略和指挥才能，已使他实际上处于核心地位。
毛主席获得了决定全党全军最重大行动的权力，中国共产党逐渐形成由实际上和尔后到形式上的以毛泽东为核心的第一代领导集体。
中国工农红军自此有了一个坚强而正确的军事领导集体，这对于红军顺利地跳出敌人包围圈、取得长征的最后胜利是至关重要的。
2、“遵义会议”，解决了军事路线的拨乱反正问题
“遵义会议”对红军五次反“围剿”的军事路线问题进行了对比。高度赞扬了前四次反“围剿”的“进攻防御路线”，否定了第五次反“围剿”的“单纯防御路线。”
前四次反“围剿”的策略是：我们的战略路线应该是决战防御或攻势防御——集中优势兵力，选择敌人的弱点，在运动战中，有把握地去消灭敌人的一部或大部，以各个击破敌人，以彻底粉碎敌人的“围剿”。
第五次反“围剿”，李德和博古采取了与毛泽东相反的作战方针。在“保卫红都大门广昌”的口号下，依靠“红色堡垒”，进行“短促突击”，一场又一场地进行阵地防御战，每场战斗中，红军都要损失2000-3000人。最终导致失败。
3、“遵义会议”，形成了中国共产党第一代领导集体
“遵义会议”促成了毛泽东和周恩来的政治伙伴关系，虽然不久之后两个人的地位便发生了颠倒，但是，这一对中国和世界当代历史都产生了巨大影响的关系一旦确立便惊人地稳固——从一九三五年初一直延续到一九七六年两个人先后走到生命的终点。
“遵义会议”的另一个重要成果是形成了以毛泽东为核心的中央领导集体，这就决定和影响了此后的整个中国革命的命运。
中国经济的特色之一：能人经济
中国市场有一条规律，如果说个人创业的第一个阶段是从0到100万元，在完成100万元的积累之后，从100万到1000万只是一个量的积累，这个时期只要依靠老板个人的能力就可以完成；从1000万元到10个亿是企业创业的关键阶段，这个时期如果不能完成从个人创业到企业群体创业的过渡，企业就很难跨越这个门槛。
因此，对于中小企业来说，在做大之前，企业老板是最关键的。
企业老板一定要是能人
海尔为什么能成为世界级品牌，因为它有张瑞敏；娃哈哈为什么能成功，因为它有宗庆后；联想为什么能成功，因为它有柳传志；万科为什么能成为中国地产第一品牌，因为它有王石。。。。。
中国绝大部分的成功企业，其成功的核心因素都是拥有一个卓越的领导人，在企业发展历史的关键时刻，“英雄”的力量是巨大的，这就是中国经济的特色之一：“能人经济”。
西方人崇尚分权，崇尚精确，所以西方的管理制度讲究规范、明确，层级分明。哪个职位该干什么，一目了然。而且企业讲民主，CEO很少专制的。
但在中国不一样。中国的企业，如果没有一个权威的强势的领导或创始人，这样的企业多半走不长远。权威管理在中国反而行得通，不集权还不行。为什么？因为中国人的文化积淀里有“权威崇尚、权威取向”。
在创业初期，企业的核心竞争力其实就是企业领导人的人格力。这个阶段主要依靠企业领导者的人格力来发展，以家族作坊为主要形式，管理松散，机制单一，一人管理、决策并执行，企业员工没有过分的要求，在企业主个人魅力的影响下基本保持同心、同利状态。
企业创业初期，忌分权，重集权；忌民主，重集中；忌一山容二虎，重一山一虎；忌领导者无能，重领导者英明……
中国经济呼唤能人，企业老板也必须是能人，否则企业就危险。
审机独断，集权管理
“审机独断”，在战争指导上往往如此。战争决策要求集思广益，也要求机断专行。许多时候，战局的迅速变化决定了决策不能也不应该完全按部就班、民主讨论。战争决策讲究时效性，它需要迅速决断，讲究逼近真理的速度。
1935年2月，红军二占遵义后，蒋介石迅速调集大军向遵义一带合围，企图聚歼中央红军于遵义西南地区。3月10日，中共中央召开政治局扩大会议，讨论进攻打鼓新场的黔军，打开西进的通道。
这次会议采取了举手表决、少数服从多数的方式，通过了该决定。当时敌军有1个师在打鼓新场，大家开会都说要硬攻那个堡垒，只有毛主席一个人说不能打，打又是啃硬骨头。但大家一致通过要打，所以毛主席也只能服从。晚上，毛主席仍然觉得不对，就去找周恩来，让他把命令晚一点发，一早又开会，把大家说服了。
第二天，侦察发现滇军3个旅已驰援打鼓新场，这次总算避免了一场将要发生的重大损失。
通过这件事，毛主席更加意识到，作战不能再象过去那么多人来集体讨论，还是把权力集中到少数人手中为好。
可以说，没有这种指挥上少数人甚至是一个人的“审机独断”，就不会有“四渡赤水”的胜利，就不会有后来佯攻贵阳，出云南，巧渡金沙江的“得意之笔”。
从这个事例可以看出，作为企业领导人，在做一些重大决策时，既要集思广益，同时又要注意自己能够“审机独断”，进行集权管理，往往能取得更大的成果。正是由于指挥权集中了，小企业行动才更加灵活自如。
1994年，娃哈哈公司准备在涪陵设立分公司。前期，娃哈哈组织了分管质量、采购、能源等方面工作的22名中层干部前去考察。得出的结论是：交通条件差、气候条件差、原材料价格高、质量不好、配套厂家管理落后等，集体表决时，21票反对1票弃权。但是，宗庆后没有采纳“集体意见”，而是“独断专行”，强行设立了该公司。
3个月后，分公司开始赢利，而且聚集了全国媒体关注的目光，娃哈哈又免费做了一大笔广告，娃哈哈从此跨出了西进北上的低成本扩张之路，为以后打败乐百氏，奠定了不可磨灭的功绩。
老板要掌握企业竞争主动权
毛主席在建国后总结自己的战略战术思想时说：“打仗并没有什么神秘，打得赢就打，打不赢就走，你打你的，我打我的。”“打得赢就打，打不赢就走”，说的就是灵活机动；“你打你的，我打我的”，说的是积极主动。
指导战争的一条重要原则，就是力避被动，力争主动，这是军队获得行动自由，争取战争胜利的根本条件。
小企业的营销，由于对手强大，自己力量薄弱，在相当长的时间内，小企业都会处于战略被动地位。如何从被动中争取主动，变被动为主动，这是一个关键问题。
毛主席在阐述红军是如何变被动为主动的时候，说道：“敌人认为我在哪里，要到哪里打，这由敌人决定；但是，我要打敌人哪里，那就由我决定。我们是不打则已，要打，就要看准，用五个指头吃它的一个指头”。
再次，要善于调动敌人，而不为敌人所调动。“我打我的”，一个重要原则就是要善于调动敌人，牵着敌人的鼻子，变“你的”主动为被动。你打你的阵地战，我打我的运动战；你打你的持久战，我打我的速决战；你打你的分进合击，我打我的诱敌深入。
在营销中，强大对手与弱小对手双方都没有绝对的主动权，双方的优势与劣势都是相对的，往往是一方强中有弱，一方是弱中有强，因而争夺主动权的争斗便更加激烈。强大对手欲通过速决战速决，取得绝对的主动权；弱小对手则一般通过持久作战，以争取局部主动，并由局部主动的积累转弱为强，赢得绝对主动权。
在有强大对手存在的情况下，小企业并不是无能为力和无所作为的。尺有所短，寸有所长。大企业强中有弱，优中有劣；小企业弱中有强，劣中有优。只要善于发现大企业的劣势，发挥小企业的强势，发挥主观能动作用，同样可以获得主动地位。
比如：小企业通过产品创新的速度，领先于大企业，就是取得主动权；
很多国内企业从外资大企业无法覆盖的二三线市场入手，也是取得主动权；
小企业集中攻打某一个小区域，也是取得小区域主动权；
……
总之，方法千变万化，关键是要化被动为主动，掌握竞争主动权。 |
