企业管理的3种战略病

　入世五年，越来越多的国际名企将其战略准心瞄向了巨大而又开放的中国市场，上海恰是他们的滩头阵地。企业界尤其是中小企业主们，因此正面临越来越强大的外部竞争压力。怎么办？

　　“定位决定地位，思路决定出路，布局决定结局！”正确的战略是企业求生存、谋发展的基本前提。没有正确的战略导向，在面对强大的跨国竞争对手时，中小企业主们就会迷失方向，“对一艘不知道驶向哪个港湾的船，所有的风对它来讲都不是顺风”。当下的企业“在战略上常患五种病症”。

　　病症一：产权模糊

　　徐飞博士指出，产权清晰是决定企业绩效的基础性关键因素。由于历史的原因，许多中小企业在产权归属上是模糊的，“这就导致一个潜在后果，企业的决策权、用人权以及分配权、惩奖权等派生权利，无法获得到有效行使，从而使资源配置效率低下乃至无效，严重的甚至导致企业破裂”。

　　“这方面的案例、教训可谓屡见不鲜。在某些小企业里，法人代表可以‘轮流坐庄’，上个月你是法人，下个月我是法人，弄到最后，一起创业的好朋友不欢而散，分道扬镳。”

　　徐飞认为，这些企业失败的根子，出在没有从战略高度来认识产权问题。相比之下，跨国企业在产权问题上栽跟斗的，少之又少。因为他们在企业成立之初，就十分注重将产权界定清晰，并在清晰产权的基础上形成较为完善的公司法人治理结构。“直到今天，这仍然是中小企业首先要学习和解决的问题”。

　　徐飞进一步指出，“受儒、法、道、释等传统文化影响，中小企业往往存在浓郁的血缘、亲缘、族缘、地缘、信缘、业缘和物缘等‘七缘文化’，企业的生存与发展通常以宗族亲戚、邻里乡亲、同行同道、战友同学和物质媒介等关系为纽带。这是一把双刃剑，在具有凝聚力的同时，也具有强烈的排斥力”。

病症二：快速收益“依赖症”

　　“中小企业有两个很要命的病：一个是核心能力‘空洞化’，一个是快速收益‘依赖症’，这两种病实际上是一个问题的两个方面。”

　　“所谓快速收益‘依赖症’，是指中小企业主的机会主义心态和急功近利的诉求仍很严重。”徐飞分析说，“有些中小企业的第一桶金是怎么来的呢？更多的是关系驱动、财富驱动，而不是知识驱动、能力驱动或创新驱动。还有些企业，则是靠‘匹夫之勇’，或利用消费者的不成熟、法制的不健全、市场的不完善，或利用信息的不对称来牟利。不管是哪种情况，赚钱既丰厚又快捷，久而久之，以为这是赚钱的常态，把‘快速收益’和‘高回报’视为当然”。

　　徐飞感慨地说，这些企业虽然已完成资本的原始积累，却没有同步完成核心能力的累积和铸造。“他们缺乏核心能力，或曰核心能力‘空洞化’”。徐飞举了一个“反面”的例子：“中国的家电行业，就是因为自己掌握了核心技术，形成了核心能力，从而实现了全行业的群体突破。海尔，从一家濒临破产的小企业一步步走到现在，靠的就是核心能力！”

　　徐飞认为，关系驱动的时代、适合机会主义者生存的时代，已经过去，“不是说现在就没机会，而是说，现在的机会是一些深度机会、战略机会。中小企业主必须用心、用智慧去挖掘市场的空隙，找出利基的细分市场，通过差异化和价值创新确立自己的竞争优势；必须用战略的眼光去审视市场，而不是以投机的心态去窥视市场”。

　　“不能再指望天上掉下皮夹子，要靠自己的核心能力安身立命！”徐飞总结道，核心能力“空洞化”是病根，快速收益“依赖症”则是其“临床表现”，不解决这个病根，草根只是草根。

病症三：啥钱好赚就做啥

　　指出中小企业长期“体弱多病”的病根后，徐飞向记者介绍了一个令他“非常感动”的例子，来说明正确的远见、战略和“定力”是解除病根的良方。

　　“大家都知道明基，它是当年第一家入主中国苏州工业园区的台资企业。一次他们的老总跟我讲，‘作为包括土地资源在内的一系列优惠政策的受益者，在房地产市场如火如荼的情势下，当时我们确实有一种冲动：为什么不做房地产？’是啊，在IT业的制造这个环节，利润只有5%到8%，远远不及房地产。以他们当时的条件，完全可以进军房地产市场。但明基班子却做了一个决定，坚决不做！”

　　“明基老总说了一句至今令我感动的话——如果我们来钱这么快，我们就再也没有心思回头做薄利的制造业了。我们的武功就将废掉！”徐飞讲起这个故事时，很是动情。

　　徐飞解释说，“中小企业经常会面临各种机会和诱惑，不是说有机会不要去把握，只是当你面临当前机会时，一定要想清楚，明天可能的机会在哪里？能令你安身立命的长久根本是什么？当前机会的把握是否有利于铸造和强化你的核心竞争能力？土地总有批完用完的一天，到时你怎么办？”

　　“一句话，不要贪图近利而自废武功！”

　　战略的意义，可想而知。