亨利·明茨伯格:先破后立

在大多数人眼中，亨利·明茨伯格是个反传统的斗士。他的每个观点，一经推出都如同重磅炸弹，首先引起的是震撼，而不是追捧。因为他大胆出位的想法和观点，让人很难按常规或现有的思路接受。从他写第一本书《管理工作的性质》开始，就一直没有停止过—该书曾经遭到15家出版社的退稿。

　　由于父亲是一家小公司的管理者，当明茨伯格还是孩子时，就始终好奇父亲在办公室里都做些什么。在他取得麻省理工大学的管理学硕士和博士学位、并在麦吉尔大学开始他的学术生涯时，“管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？”这些老问题仍旧萦绕在他的脑海中。虽然已有无数现成的答案，但是出于“对非常流行和被广泛接受的东西都心存疑虑”，他带着秒表对五位满负荷工作中的CEO进行了细致的观察。当他记录下5位管理者工作时真正在做什么，结果发现管理者们并没有做他们想做和应该做的事—他们并没人们常常宣称的计划、组织、协调、控制，而是把绝大多数时间都用在快速对付“短暂、多样、零碎”的事情上。他的第一本书《管理工作的性质》终于实现了儿时的夙愿，他还原了管理者的原型。他总结了管理人的特点是：大量的工作，毫不停顿的步调；工作具有简短性、多样性、琐碎性的特点；他们首先解决当前的、特定的和非常规的问题，偏爱口头交谈的方式；他们是组织内部与外部的联结点。他发现管理者是各种角色的结合体，包括挂名首脑、领导者、联络者、信息收受者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者10种。

　　“管理者在做什么”　　

　　出于管理学者的本能，明茨伯格开始寻找企业管理的模式。像大多数学者一样，他从战略入手，从设计管理模型开始。他最初设计过“创业家模型”(Enterpreneurial mode)、适应模型(Adaptive mode)以及计划模型(Planning mode)。后来他又从计划(plan)、计谋(ploy)、模式(pattern)、定位(position )以及观点(perspective)五个角度进一步分析战略，以期揭示战略的本质。

　　但是正如他自己形容的，战略理论就像一头大象，大多数管理者始终都在毫无目标地四处求索，想要用双手去拥抱那头仅存于寓言中的大象。明茨伯格放弃了拥抱大象的念头，他从最初关注“管理者应该做什么”开始后，始终没有停止过探索管理的本质。当这些庞杂大象般的理论模糊了他的思路时，他停留在了更聚向的以管理者为中心的管理过程和组织的形成。在《组织的结构》一书中他设计了5种“理想”的组织结构。但是在《战略计划的兴衰》中，他看到了制定战略计划中的缺陷。他不断地发现，战略的形成过程并非单一，它受企业的组织结构、系统支持以及外部环境等各种因素的影响。

　　在他的理论中，管理离不开人，在严肃的学术研究后，他在自己的管理理论中加入了感性色彩，他提出了著名的“计划用左脑，管理用右脑”，他的研究触角开始无所不及，涉及领导力、产品、销售等各个领域，他对问题的怀疑态度和对答案的执著寻求，总有睿智的思辩不断地让人眼前一亮。他孜孜不倦地写作著书、在《哈佛商业评论》上发表文章，虽然不断获奖，但是明茨伯格对自己研究的这门学科从来没有停止过质疑，终于忍不住抛出：“管理工作没有科学可言。”乃至开始挑战自己的巢穴—商学院。而他自己正是在MBA在美国当红之时，挤进了这股浪潮，攻读管理学的。

　　管理是“乐高”，而不是“宜家”

      沿着明茨伯格的学术轨迹依稀可以辨认出管理学科百年来的路径。弗雷德里克·泰勒、亨利·法约尔、马克思·韦伯开始思考管理问题时，他们都是从企业中的人入手。泰勒分解了每件工作，力图“让每个工人的行动都可以达到一种科学的状态”。在他们设计模型中，管理者只要运用权力和规章制度就可以监督控制企业。在今天看来,这种模式就是明茨伯格所说的：“未来的工厂只有两个雇员，一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去乱碰工厂的自动化生产线。”

　　自从法约尔离开他的总经理办公室，把管理从企业经营中单独出来进行研究以后，管理成为开始成为一门独立的学科，无数追逐管理真谛的学者、企业家都为它不懈地努力着却常常不得要领。原因很简单，在企业、组织里，管理的对象是人，但是由一个个充满个性的人形成的组织是一种复杂的现象。对它的管理是一种困难、微妙的工作，需要的是身临其境才能体会的默契。

　　管理学者可以为管理现象给出合理化的解释，但是管理者更需要的是实用工具。明茨伯格的形容尤为贴切：“演员、经理和其他人的角色都是事先规定好的，虽然各人可能以不同的方式来解释这些角色。” 这其中人们演绎的不同方式足以让管理学者们挠头。所有的战略、原则、目标等等在管理者面前都是苍白无用的。所有经他们归纳的理论观点，或许可以为管理者提供暂时的光亮，聪明称职的管理者可以借着这点光不断地绕过障碍前行。但是角色的演绎却完全取决于管理者自己的理解。

　　明茨伯格这样比喻，管理更像是乐高玩具，而不是宜家模式：宜家要求客户把切割整齐、合乎尺寸的部件组装起来，就可以得到成品家具了。但是真正的管理更接近于玩乐高积木，部件的组装可以有无数的方式，而建立有趣漂亮的结构是需要时间和经验的。管理是一种奇特的现象，而首先它是一种充满常识的实践。

　　明茨伯格对管理的本质这样理解：管理是科学，是艺术，是技巧。科学需要通过研究来发展系统性知识，但管理甚至不是应用科学，管理科学只是通过系统分析和评估提供秩序。管理是艺术，建立在眼光、远见、直觉的基础上。艺术鼓励创造性，最终会产生洞察和远见。而技巧则以实际的经验为基础形成联系。艺术进行的是想象，科学进行的是规划，技巧进行的是探险。科学可以系统学习，但是艺术和技巧却不那么容易学习了，是管理者经难积累和思考行动的结果。

　　管理实践的特色在于它的模糊性。它需要的不仅仅是管理理论，它要求对人的了解。当许多管理理论不断地封存在象牙塔里时，行为学家、心理学家、社会学家纷纷参与进行研究管理，人们开始从人际、领导、组织、激励各种人的角度介入理解管理，成为点亮管理者眼前黑暗中的光亮。

　　虽然德鲁克在1954年就曾经说过“‘直觉’管理者的日子屈指可数了，”但是50年以后，真正理解这句话的人依旧屈指可数。1908年，泰勒拒绝教授科学管理这门课，坚决认为管理只能在车间里学到，虽然这有点过于偏执。但是真正可以运用在管理实践中的理论是管理者自己生成的。明茨伯格用他的IMPM继续对管理理念进行实验、质疑、开拓、思考，打破旧有限制，但是管理者只有在自己的实践中寻求突破。

　　明茨伯格常说自己最富于创造性的想法是在运动中产生的，无论是骑自行车、驾驶独木舟，还是徒步远足、越野滑雪，他都会有独辟蹊径的念头。1987年，刚完成8天自行车行程的明茨伯格在途经爱丽舍宫时，看到很多警察正在守卫一条无人的街道。他想知道发生了什么，却没有人回答他。他决定去探个究竟。于是，明茨伯格独自一人在这条林阴道上驰骋，最后在路的尽头被一个警察拦住——这位加拿大教授差点儿就成为第一个沿着爱丽舍宫进行“环法自行车大赛”的人物。在他的研究中，这种自始至终的质疑让他不断地抛出反叛的论调。他更像是个破坏者，但正因为有了他的“de”(破坏)，才能有管理者在管理现实中的“re”(重建)。