自我超越:建立我们共同的愿景

     《新智囊》：在您的观点中,非常强调自我超越和共同愿景。很多企业在成长的过程中有自己的DNA，在可持续发展上的共同愿景如何修炼？

　　彼得·圣吉：愿景与公司寿命长短没有直接关系，只要有一拨儿人有自己的个人愿景，就会产生共同的愿景。每个人都可以有愿景，但是有些公司的创始人的愿景就是公司的愿景，这是强加于人的，这是一个问题。问题不在于人有没有愿景，而是人有没有共同愿景，是不是有大家共同分享的愿景，而不是强加的。你和我之间要建立共同愿景，你就要发现什么对你最重要，什么对我最重要，还要进行交流，达成一致。

　　我接触到的最有成就的企业家，有几个共同点，与中国读者反馈给我的观点基本一致，一定是从个人的突破和修炼开始，有个人的愿景。但是人的共同愿景不是赚钱，赚钱不是我们的目标，公司要有一个使命，不是光想着赚钱，否则就不会有真正的创新动力。

　　《新智囊》：个人自我超越似乎是少数精英在关注的问题，如何把少数人的事情变成大多数人关注的问题？

　　彼得·圣吉：这个问题很重要。真正深入进行自我超越的人是少数的经营，但是在未来是否就是这样？比如很多时候的会议和活动参加的人并不都是公司的高官，而是各个层面，其实大家都关心个人的自我超越。但是同时也有很多人慢慢放弃了。然后问题就出现了，为什么很重要的一件事情放弃了？我认为问题出在我们的组织机构上，主要就是学校和工作场所。如果这两种组织在工作上不鼓励人们去探索这个问题，那么最后就变成了工作就是为了赚钱，然后去消费。所以这可能是现代文明产生的个人空虚。这种空虚，就是由媒体、消费浪潮来填满。如果我们不发现一种新的生活方式，可持续发展就没有指望。

　　谈到个人自我超越的问题，我觉得每个人都可以做到，只要他肯花时间去做修炼，提高修养。

　　《新智囊》：有很多中国企业家强调企业的愿景要通过组织来落实到人，如果直接落到人的身上，就成为了宗教。不知道您是否同意这样的观点？

　　彼得·圣吉：这个问题比较复杂，让我们退一步来说这个事，如果说你希望在组织里面建设一个可以共同开发的共同愿景的话，那么就是每个人都在反思的过程，都在思考自己的愿景是什么，就会发现每个人的愿景是不一样的，因为我们是不一样的人。我们不断推动我们的沟通和交流的话，就会发现我们之间的个人愿景可能不和谐，那么我们在做我们的研讨会的时候，就会发现共同愿景，当中会有共同点，当然也有差异和区别。这不是我们的理论而是我们这么多年在实践中发现的，人和人之间确实有着很底层的相同观点，当然也存在不同的地方。实际上通过这样的过程，才能建立成为一个共享的愿景，而不是向某个人的愿景投降，就是无条件服从一个别人的愿景。我们放弃了自己的独立性和自主性，我们称之为“真信者综合症”。

　　《新智囊》：一个企业的DNA是不是在企业创立的时候就已经被注入了，这在中国在很大程度上是被验证的，是不是企业家不在了这个组织就涣散了？这个DNA是要如何去延展呢？还是需要进行变革？如何实现可持续发展？是不是这在东西方的文化上也有差别？

　　彼得·圣吉：我不认为这是大问题。这实际上是一个没有办法逃避的问题，关键是我们想保留什么、实现什么？我举个例子，是我在巴西的工作经历。两家银行合并变成一个很大的银行，政府想把两个DNA合并在一起，叫我去做一个讲座，如何解决这个问题。这完全是浪费时间的事。他们会听，记下来，但是之前有什么问题，最后还是会有什么问题。我让他们四个人坐在一桌，两个公司的人错杂着坐。我问了每个人同样一个问题：我们在这个新组织想要得到什么，你想保留什么东西？

　　他们的回答产生很精彩的东西。其中一家在运营能力上非常强，另外一家的可持续发展上很有影响力，他们都想保留这样的影响力。所以说这个DNA是谁的不重要，因为坐在那里的个人都是不一样的人，他说的都是自己的需要，他们讨论的时候发现对方想保留的东西其实也是非常有道理的。大概一两个小时之后，他们说这是合并之后开的最成功的会，说彼得你真了不起，但是我说其实你们什么都没做，就是聊天而已。DNA从哪来不重要，就算是创始人带过来的，但是最后在这里说话的是我这个人。

　　但是我们也要看到这一点，创始人带来了一些特性的东西，这个东西对后来的员工有着很重要的作用，这就意味着创始人的一部分愿景变成了员工的愿景。但是这也会导致问题，就是新的CEO会跟员工说，我不关心你想保留什么，我关心的是我想保留什么。这是一个很糟糕的管理。来源：新智囊 作者：冯宗智