案例解析：新任经理犯下的大错

     作为一个新人经理，如果你对你犯的一些错误感到惶恐的话，可以说，并不是只有你一个人有这样的心理。许多人在升职为他们之前同事的上司的那段时间，十分困惑，但通常情况下，这些人也不能够从他们的上司那里得到什么帮助。去年，企业生产力协会（the Institute for Corporate Productivity）对几百位员工进行了一项调查，调查是关于在他们转向管理岗位的时候，公司有没有为他们提供一些相应的帮助。调查结果十分不容乐观：有60多的人觉得公司的表现“一般”，16的人觉得公司表现得“很差。”

     让经理们从错误中学习，这种方法当然是最有效的提高途径。下面，有五位资深的经理将会跟我们谈谈，当他们还是新人的时候，犯的一些错误，以及他们从中吸取的教训。

我的错误：我让自己受制于某位员工

Anne Brush Zimos，43岁，纽约Armonk IBM设计服务团队经理

     我于1994年开始我第一份管理工作，我负责带领一位年龄都可以当我妈妈的销售人员。在工作上，她很清楚她要干什么，但有些时候，她就是不肯干。有几个月，她可以完成她的销售任务，有几个月，她又完不成任务。当时，我还是一个新人经理，我犹豫不决，不知道是不是应该给她指出问题，但又十分顾及她的年龄。当其他人开始议论她总是迟到，总是在上班时间打私人电话的时候，我又犯了一个很严重的错误。我告诉她办公室其他人对她有不满情绪，而没有直接告诉她我自己对她的看法。她说：“行，我去干我的活儿。”当时我考虑到她的感受，就说：“那么好吧。”而我当时应该这么说才对：“你可能认为你在干活，但是从销售结果来看，事情并不是像你说的那样。”之后，她依然如故，我也没有办法，这让我十分有压力。她在我离开之后，还继续留存那个岗位上。

     现在，如果我再遇到一个类似的问题，我能够立刻迅速做出正确的反应，而不会再因为它而忧心忡忡。有一次，我负责一位行政人员，这个人经常是一周里面有三天会请病假，理由是她胃不好。有那么短短的一段时间，我非常同情她。但很快我就意识到事情并不像她说的那样，于是我坚持让她去看医生。她就是不去。于是我给了她十天来调整自己的状态。在老老实实工作了三周之后，她又请病假。我告诉她如果太勉强，就不用来了。当天下午，她就出现在公司，从此，就再也没有出现过之前的情况。

我的错误：我在激励那些工作效率不高的员工上，花费了太多的时间

Ed Barrows，43岁，马萨诸塞州Waltham 的一位商业策略与业绩教练

     在我从波士顿大学毕业之后，我成了海军陆战队的一名军官。1990年，在经过六个月的领导能力训练之后，我成了40名海军陆战队士兵的头。他们深知其中的规矩，其中有些人还决定对我进行一场考验。海军陆战队的士兵通常来说，都是在早上7：30分列队集合。第一天，我的副指挥官没有组织大家列队。我问他原因，他说：“长官，我们不再做这样的事了。”我坚持让他准时把大家叫出来集合，最后，他按我说的做了，但不是缺了这个，就是少了那个。当我让他去检查军营卫生时，他说：“长官，我们从不这么做。”同时，另一个海军陆战队士兵每天都要迟到半小时。

     我越来越厌倦管理这一群人。于是我想，让他们知道规矩背后的逻辑可能会有用。但是，这样还是不行。终于，我意识到，我把我百分之八、九十的时间都花在激励那10完全不想努力的人身上了。当时我就觉得这样做，完全不值。我还是坚持要严格按规矩办事，对那些表现不好的人，我开始让他们调职或者停职。终于，我找到了让我能够进行有效管理的办法，那就是：我要时刻提醒我自己作为一个管理人员应该尽到的责任，不用顾及到我下属的想法。这使我在该开展工作的时候，能够让工作得以顺利开展。

我的错误：我在没有仔细考虑后果的情况下，头脑一时发热

Mark Ernest，41岁，斯特森大学（Stetson University）年度捐赠活动的副董事

     2002年的时候，我是一家生产住宅纸面石膏板的公司的生产经理。我负责的是一个转包商，他工作十分出色，但总是喜欢抱怨每一个项目都十分棘手。我对他“我真是不幸”的态度感到十分厌烦。在一天晚上，那个时候我刚刚上任两个月，我让他负责一个极小的项目，到最后他也没有给我一个准信他到底能不能够胜利。我火了，开始朝他大喊。我说：“我跟你打了半小时电话，就是为了跟你讨论一个只需要五分钟就可以解决的问题。”接着，我把电话扔到了房间的另一头，那样，他再打来的时候，我就没法接电话了。当天再晚一些的时候，我意识到我现在手边再没有其他人比他更适合做这件事了。我给他回了一个电话，请求他原谅。他接受了我的道歉，同意接手这个项目。在接下来许多年里，他都一直是我的供货商。事后看来，这次的意外让我意识到，在谈话刚开始的时候，就应该表现得果断一些，这样能够避免后面可能会出现的脾气失控的局面。

我的错误：我做出了一个我不能兑现的许诺

Alan Christopher，52岁，DAC Marketing的拥有者。DAC Marketing是得克萨斯州Austin宣传产品制造商的代表

     我是一家塑料印刷公司全国销售经理，那个时候，我们公司客户服务部门的一个服务代表接受了我们一个供应商提供的工作。她的离职面谈是由我负责的，那一年是1986的，当时我是第一次干这个工作。我觉得我应该表现出和善的态度，我跟她说我会想念她，公司也总会为她留下一个位子。两、三个月之后，她在新公司呆不下去了。她转回头，找到我，问我能不能让她这个曾经的老员工回到公司来。但那个时候，我们已经找到了一个新人，并给予了培训，人家在这个工作岗位上也干得十分出色。于是我跟她说，公司已经没有相应的职位了。对于这个事，我也没有想太多。但后来，她在我们公司做秘书和接待工作的女儿，到我办公室来找我，提醒我不应该忘记了我的承诺。那一刻，我意识到我捅娄子了。这个事就像一拳打在我心窝上一样。我知道我并非一定要给这个女人一个工作，但我不应该许诺一些我不能做到的承诺。现在，我在跟员工做离职面谈的时候，更加小心仔细了：我依旧会坚持询问员工，公司要如何改进，才能做得更好。

我的错误：我不小心点击的是“回复”按钮，而不是“转发”按钮

Heather Whittaker，37岁，威斯康星州Appleton一家保险公司呼叫中心负责呼叫质量的经理，作家，Pen-Tech Professional职业培训中心的首席教练

     大约在2001年的时候，我第一次在公司里升任经理。我负责的是当地一家银行的呼叫中心，当时我是第一次管理别的人，手下有52名员工。在这群人中，有一位女子，她并不是这个呼叫中心的正式员工，只是一个培训生，但她总是对我的新举措表示质疑，并拒不接受。在收到她的一封邮件之后，我实在是心烦意乱，把这封邮件转给了我们的部门经理，同时附言说我已经对这个人和她的态度感到厌倦了。

     不幸的是，我点击的是回复按钮，而不是转发按钮。很快，那个女子找到了我，问我是不是有什么话要跟她说。我们坐了下来，一开始我们争吵不断，但后来我发现，她其实只是一个对变化适应不强的人。我意识到，如果我在推行一个新政策之前，不去问问她的意见，我们之间的问题依旧得不到解决。我这么做了，情况果然好了很多。就算我事后并不会按她反馈的意见去做，她的反应也不那么强烈了。可能还有另外一件重要的事，那就是我从我的经理那里得到了一个小贴士，我一辈子都不会忘记，那就是“永远要记得按下转发，而不是回复钮。”