平衡计分卡中国实践的10大病症（一）

平衡计分卡不是简单的绩效考核工具，是系统的战略管理体系，要想让平衡计分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，必须将平衡计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都作出详细规定，特别地要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构作出详细安排，以保证每一环节都落到实处。

　　平衡计分卡自1992年至今，不仅获得广泛赞誉，被称为最具颠覆性的战略绩效管理工具，更被世界各类组织广泛采用。中国近几年也开始引进平衡计分卡。但据调查，大多数中国企业认为自己实施平衡计分卡效果并不理想。为什么会这样呢？实施中到底存在什么问题？笔者根据多年研究和实践，认为中国企业在实施平衡计分卡过程中容易出现的问题，主要在以下几个方面：

　　一、平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节

　　由于主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，他们一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。他们对平衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具；不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。

　　殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分为组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。

　　对于组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段；而对于员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重于平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核。目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核，学习成长指标以培训指标为主，将培训做细、做深。

　　当然，中国95%的组织没有清晰的愿景与战略，他们简单地认为愿景就是口号，战略就是目标。而且目标也仅仅是老总的主观臆断，根本未进行系统分析，而且不知道实现目标的手段何在，到底要为客户创造什么样的独特价值，谋取什么样的竞争优势，很难将目标分解下去。

　　由于不清楚愿景、战略与计分卡之间的对应关系，选取KPI（关键绩效指标）仅仅凭岗位职责简单分析，导致KPI选取不当而产生部门冲突、团队精神破坏、员工不满等，不但未解决现有问题，反而产生许多新的问题。

　二、缺乏横向协调

　　很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心（生产中心）转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。

　　能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。

　　三、未将职能部门纳入管理

　　由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。

　　要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位。过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。

　　职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。笔者曾为某上市公司设计平衡计分卡，对所有职能部门不仅设计了其本身的计分卡，而且均引入联系计分卡，如为办公室主任设计计分卡时，由于办公室主任有督导各部门年度计划完成的职责，因此除为他设计其计分卡四个层面的KPI外，还引入联系指标——各部门年度计划的完成情况，并将其与办公室主任的奖励挂钩。

　　这样做的结果是职能部门都开始围着业务部门转，主动为业务部门服务，业务部门看到职能部门态度的大转弯，也受到极大的鼓舞。大家都积极地坐在一起讨论问题、解决问题，跨职能的团队自然而然就形成了。