家族企业管理职业化的3阶段

     目前改革开放初期创立的众多家族企业都面临着严峻的接班人选择问题，而中国人的“未知生，焉知死”的传统，使得众多企业家在没有特殊情况的时候，一般不太习惯提前立好遗嘱。这对中国家族企业的传承来说，确实是一个额外的不稳定因素。而众多突遭变故的家族企业往往在传承之际，需要依靠当地政府或者家族内部“族长”的力量保持企业的平稳过渡。　　
 
　　但家族企业的传承问题的根本解决，家长个人意愿其实是次要的，主要还是要靠家族企业管理的职业化。　　

　家族企业管理的职业化分为三个阶段(或者说三个方面)

　　(1)在家族企业内引进职业经理人的阶段。　　

　　(2)家族企业内的家族成员的职业化的阶段。　　

　　(3)家族管理本身的职业化。　　

　　作为家族企业管理职业化的最高阶段，家族管理的职业化的主要内容包括家族宪法、家族大会、家族理事会等。其中最重要的是家族宪法，应该包括家族的使命和远景、价值观和原则、家族企业政策、人事政策、行为准则、各种利益冲突条款，还有关于各种治理结构方面的内容(组成，职能，选举程序等，相当于与实体法对立的程序法)等等。　　

　　人事政策中最重要的内容是继承人的选拔与培养、交接班的过程部分，包括对继承人选拔的详细标准和操作程序、交接班的具体步骤和政策安排等等。　

　在中国目前的家族企业创始人中，对于其身后的企业接班人的选择，有着众多不同的看法。不管是保持家族企业的治理形式，还是逐渐把家族企业公众化，从社会的角度看，只要能保持企业的健康运转，选择什么方式应该完全是家族和个人的自由。　　

　　但一个中国特色的限制因素是，中国在20世纪70年代末以来实行的独生子女政策造成的继承人的潜在选择对象有限的问题。

　　由于在华人社会中，浓重的家族意识使得众多家族企业的创始人在企业的继承中最为担心的往往是自己亲手创立企业成为家族分裂的导火索，更担心由于家族分裂而导致企业崩溃，有很多为此不惜将自己的企业割裂。分家是缺乏职业化的家族企业解决内部争端的最简单的方法，远者如包玉刚，近者如联想、宏基、明基，几乎成了是无法摆脱传统束缚的华人企业家的一种(可悲的)宿命。

　　有众多的家族企业的创始人担心由于引入了职业经理层而导致企业控制权的旁落，甘肃的黄河啤酒的例子成为了他们主要的依据。更有人说，现今中国社会法制的不健全使得这一现象更难以避免。其实，职业经理人市场的完善靠经理人、企业家、市场基础设施建设(包括法律、信用机制、猎头业、薪资调查业、交叉独立董事制度等)三方面的齐头并进。现阶段，后者应该是我们的重点。

　　 例如，在跨国公司中国子公司里，外籍员工的薪水往往数倍、十数倍于具有相当技能的本地员工。论能力、论外语、论对市场的把握，本地员工并不比这些洋人、准洋人差，凭什么干差不多的活却拿差距如此之大的薪水？除了本地员工的阅历、火候尚有欠缺之外，我认为，跨国公司愿意花10倍的代价雇佣外籍员工，往往是因为他们不信任本地员工，怀疑本地员工的职业操守，是因为我们的法律还不完善，还没有一个全国统一、与国际接轨的信用传播机制和职业经理人市场。有的贪污者在跨国公司大捞特捞，在本地企业面前还矜夸自己拥有若干年跨国公司经验呢。香港、新加坡贪污的人相对较少，不是因为他们道德好，而是因为香港、新加坡有较为完善的制度环境，有与国际职业经理人市场统一的信用传播机制，贪污者贪污后无处可逃，贪污只会给贪污者带来负的净现值，不合算。所以说，市场的力量胜过一切道德说教。

　　家族传承有科学的一面，中国家族企业的成功传承，需要我们共同努力吧。