戴尔:直销还能走多远?

　    一家企业仅仅靠一种不变的营销模式来赢得市场，在这个高速发展的商业社会里简直是不可能的。

　　遭遇利润寒冬

　　近年来，随着全球PC市场白热化竞争日益加剧，戴尔的生存空间正不断受到挤压。根据IDC统计：今年一季度，戴尔在全球的市场份额下跌至18.1%，首度出现下滑。另外，今年第一季度全球PC出货量增长12.9%，而戴尔仅增加10.2%，这是该公司有史以来首次低于产业的平均增速。

　　在业绩下滑之下，戴尔的股价已由去年七八月份的40美元左右，下跌到近日的25美元左右，降幅达37.5%。与此同时，戴尔面临着巨大的赢利压力。根据财报：今年第一财季戴尔盈利为7.62亿美元，相比去年同期9.34亿美元的盈利下降了18%。戴尔还表示：二季度的业绩将和一季度持平。

　　事实上，戴尔遭遇这一利润寒冬事出有因。在欧洲，戴尔流失的市场份额被采用传统销售模式的台湾宏基夺去了；在北美，新联想不断扩张，戴尔感到了一种前所未有的压力；而在亚洲市场，新联想更是以10.9%的占有率位居市场第一，戴尔仅名列第三，并且面临东芝、索尼、明基等品牌的挤压，形势十分微妙。戴尔的抵抗显然很是吃力。

　　据市场研究机构Forrester预计：受中国、俄罗斯、印度等新兴市场的推动，到2010年时，全球的PC出货量将增至13亿台。面对如此诱人的市场前景，戴尔当然不会错过。但在大军挥进时，戴尔却遭到了本土厂商的激烈抵抗，举步维艰，频频失手。

　　对此，Forrester的分析师西蒙·雅特斯研究指出：由于文化传统和技术发展上的差异，新兴市场的消费者对直销怀有一种戒备和防范心理，他们习惯于从零售店或系统集成商那里购买PC。在美国已经十分成熟的网上订购，在这些地区似乎还很少有人问津。

困境下的直销模式

　　回顾戴尔的发家史，直销模式可谓其首席功臣。戴尔的直销理念很简单：按照客户要求制造电脑并直接发货。这使戴尔能够最有效地了解客户需求，继而迅速做出回应。直销模式不仅减少了中间商，更为重要的是节约了成本和时间。戴尔认为：这种“零库存”及满足用户个性化的商业模式，使它成为了全球最大的PC厂商。在此理念指引下，戴尔的发展如日中天。

　　尤其随着近年来互联网的兴起，戴尔开始进行网上直销，通过戴尔的网址，客户可以了解报价、比较产品、开展订购、获得技术支持。互联网与戴尔的直销模式配合得天衣无缝：戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压。用戴尔的话说就是：“其他公司在接到订单之前己经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦想的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就明白表达了需求。”

　　戴尔直销的独到之处得到了业内人士的广泛好评。甲骨文公司总裁埃里森曾赞叹道：“如果你想涉足个人电脑行业，你就必须和戴尔竞争，可这是非常非常困难的事情。”

　　自从进入中国市场以来，直销同样也是戴尔的利器。戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。在PC行业，产品更新快，技术含量高，CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，大大加速了资金周转速度，降低了成本。

　　然而，直销模式并不难模仿。惠普、联想和宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取更灵活的销售方式，已经将供应链缩短至两周，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。此外，用户希望亲临零售店体验产品的要求，也凸显了直销模式的不足。

　　更重要的是，虽然从理论上讲，直销可以大大降低搜集顾客需求信息、分析市场变化趋势的费用，但根据顾客需求进行个性产品设计、生产与销售是以成本的上升为代价的，它必须在配送与增值服务等环节消化这一代价。

　　虽然网络正不断改变着我们的生活方式，但就中国目前的实际情形看，进行网络直销会受到种种限制：首先，要在技术上进行大量投人，还必须采取多种营销策略增加网站的客流量，挖空心思使消费者从浩如烟海的网站与网上信息中识别自己的信息，这样戴尔就不得不在传统媒体上花大笔资金来宣传自己，使得网站的维护费用高得惊人。其次，戴尔的网上订购、先行付款的直销方式还未为多数中国人接受。中国现有网民数量还是比较有限的，并集中于北京、上海、广州等大城市，且多是追求时尚、喜欢接受新鲜事物的年轻人，对网上购物虽然有一定兴趣，但多是尝试猎奇心理，购买重复程度低。

　　在中国，用户多是拨打戴尔的800服务电话。也就是说，大部分的时候，用户是通过电话交流，将自己电脑存在的问题描述给戴尔：只有电话确认无法解决时，才会有人登门，但如若涉及质量问题，维修都要收费的。对此消费者意见不小。

　　除此以外，虽然戴尔表示十分看好中国二、三级城市和农村市场的发展，但其直销模式无疑给配送出了个难题，服务网络的覆盖则是另一个难题。

分销是出路吗？

　　由此可见，直销模式如果不进行调整，戴尔在某些国家和地区，市场份额难免会面临持续下滑的危险。

　　对于戴尔直销存在的问题，业内专家开出了三剂药方：一、继续坚持直销模式，等待中国、印度等新兴市场在技术上逐渐成熟；二、像IBM公司一样，将PC业务出售给第三方；三、在未来几年内在发展中国家建立更多的零售店以接近消费者。至少在中国，戴尔的当务之急是让自己的电脑更多地出现在零售店里。

　　戴尔总部似乎对在中国等发展中国家的市场上采用直销模式的不足有所认识。不久前，继美国之后，戴尔在香港建成了一家产品体验中心。“我们正在评估在香港的产品体验中心的效果。如果效果不错，我们也会考虑在中国内地建立这样的体验中心。”戴尔亚太及日本区总裁Steve Felice在厦门如是透露。但他同时强调：这并不表明戴尔会转向分销，体验中心只是为了让消费者对产品有更好的体验。但此举传出以后，甚至有消息说：戴尔在中国已经和一些大型分销企业进行了接触，并可能设立中国区总代理。

　　业界普遍认为：扩建产品体验中心表明戴尔一贯坚持的直销政策发生了松动，并出现向分销转型的迹象。而开设体验中心的实质是戴尔应对市场变化采取的“进可攻退可守”的策略：一方面，体验中心可以作为直销的补充；另外，体验中心也是戴尔体验分销的一个窗口，为下一步是否涉足分销积累经验。

　　果真如此，戴尔事实上不得不改变自己一意孤行的直销模式，尝试着与分销商合作。据外电报道：迫于外界压力，戴尔已经与英国渠道商达成了协议。在国内，分销模式的存在是公开的秘密。戴尔还透露要把直销改为“直接经营”，以区别于安利、雅芳等的直销模式，增强中国消费者对戴尔直销模式的信任感。

　　事实上，直销的方式并不排斥其他销售渠道。一对一的直销方式能有针对性地为“单个市场”服务，能更清楚掌握顾客需求变化与市场信息，但在能力有限的情况下，戴尔可以一方面进行直销，另一方面借助中间商的力量为企业拓展市场，通过高度信息化的直销模式来提升现有的分销渠道。对于一些长期固定的大客户，它也可以采用直销方式提供产品与服务；对一些分散的小客户，戴尔不妨通过给予渠道厂商更多帮助的方法，与中间商共同进行管理。

　　一家企业仅仅靠一种不变的营销模式来赢得市场，在这个高速发展的商业社会里简直是不可能的，这可能正是戴尔的困局带给我们的启示。