不一样的团队，不一样的管理
团队建设是当前炙手可热的话题，相关的培训有如过江之鲫，相关的试验也喧嚣红火。然而绝大多数的谈论不过是空谈，绝大多数的“实效”终究也不过是无效。
起初的愿望与最终的失望之间的落差犹如鸿沟，原因是什么？
团队需要差异化管理！
一、团队差异化管理的三大景框
很简单，没有任何一个团队是相同的，这种景框的差异性自然需要差异化管理的管理策略。
归纳起来，团队有三种差异性景框：
1、并非每个团队的形成原因都是相同的
很多人都知道职能制的组织体制未来将被团队制的组织体制所取代，这就是当前“团队”大行其道的根源所在。然而并非每个团队的形成原因都是相同的，不同的形成原因常常要求不同的管理策略。
有五种典型的团队形成诱因：
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内因 |
大公司病 |
权力的集中容易导致组织僵化，因此更好的办法就是分权 |
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员工发展 |
员工受的教育水平越高，他们要求在管理中有自己的发言权的愿望也就越强烈 |
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企业文化 |
不能参与决策无论是从心理角度还是从智力角度来看都是不能接受的 |
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外因 |
环境复杂化 |
技术更新换代、国际国内竞争使得在日趋复杂的经营环境里进行管理难度越来越高 |
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组合优势 |
团队只要能够找到合适的人员组合，就能几乎无须干涉地管好自己 |
2、并非每个团队的建立目的都一样
无疑，企业团队建设是为了更好地解决问题或者解决以前解决不了的问题，然而不同的问题解决目标要求不同的团队管理策略。
有三种基本的团队建立目的：
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流程优化 |
有助于企业提高运行效率
有助于企业降低成本
有助于企业更好地面对变化
有助于企业更好地实施改善措施
有助于企业增加执行力 |
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文化改进 |
有助于企业建立优秀的企业文化
促进员工参与决策 |
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人力资源提升 |
有助于企业更好地培养和发挥员工的能力
有利于激励员工
有利于对员工进行公正的考核 |
3、并非每个团队都是一种形态
的确，每个团队都拥有一些相同的特征，如下表：
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明确的目标 |
团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义 |
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相关的技能 |
团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作 |
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相互间信任 |
每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑 |
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共同的诺言 |
这是团队成员对完成目标的奉献精神 |
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良好的沟通 |
团队成员间拥有畅通的信息交流 |
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谈判的技能 |
高效团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能 |
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合适的领导 |
高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属 |
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内外部的支持 |
既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件 |
然而团队还是有不同的形态的，不同类型的团队要求不同的管理策略。
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问题解决团队 |
这是一种项目制的团队，一旦问题得以解决，团队就宣告解散。如咨询公司和内部人员组织的项目小组 |
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自我管理团队 |
这是一种长期存在的团队，它承担着长期的管理职能，如QC组 |
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跨职能团队 |
这是一种最常见的团队形式，在需要多部门协调的情况下组建，如BPR委员会 |
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虚拟团队 |
这是团队打破企业边界的一种形态，团队由关联企业成员组成，如与上游供应商的联合研发小组 |
二、战略性的团队差异化管理
应该说团队差异化管理首先应该体现在战略上，这种战略性是通过透视团队发展的不同阶段的不同特性，从而给出差异化的管理策略。
1、团队发展有五大典型阶段
和产品有生命周期一样，团队也有自己的组织寿命周期，每个团队总会经过形成期、激荡期、规范期、执行期和解散期这五个典型阶段。
2、每个阶段需要不同的管理策略
这五个团队发展阶段具有不同的团队心态和行为特征，所以需要不同的管理策略。
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阶段 |
团队心态 |
团队行为 |
管理策略 |
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1、形成期 |
新奇
茫然
矛盾
恐惧 |
被动
适应
保护自己 |
确立目标
集合人员
初步接触 |
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2、激荡期 |
适应
平和
归属感 |
喜欢沟通
产生冲突：产生冲突—解决冲突—进一步信任
经常讨论目标
为实现目标作准备
尝试性工作 |
相互沟通—三不原则：不批评、不讽刺、不封锁
建立信任—三真原则：真诚、真实、认真
提供支持—三支持：上级支持、下级支持、成员相互支持 |
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3、规范期 |
愉快
适当的压力感 |
按计划完成任务
主动解决工作中的矛盾
配合比较默契 |
解决冲突—求同存异
努力工作
完成任务 |
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4、执行期 |
身为成员而自豪
相互理解
高度满足感 |
努力，主动为目标奋斗
自觉地矫正自己的行为
良好的沟通
高效地完成任务
取长补短
轮流当领导 |
保持成员的身心健康
促使员工自觉互补
激励员工主动高效地工作 |
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5、解散期 |
沮丧
害怕
愤怒
被欺骗感
麻木 |
只完成分配的任务
只做分内的工作 |
充分有效的沟通
重塑信任感
修正奖惩系统
进一步讨论目标 |
三、战术性的团队差异化管理
除了战略性的团队差异化管理之外，很多时候也需要战术性的团队差异化管理策略。
1、选择不同的团队技能结构
有些团队应当侧重于管理技能，有些团队应当侧重于专业技能，前者如跨职能团队，后者如研发团队。
管理技能的团队应着眼于以下能力的建立：
专业技能的团队应做好相关的专业组合：
2、选择不同的团队组织结构
也可以因应选择不同的团队组织结构，使之更适应团队协调运作。
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不同的团队规模 |
大规模的团队能够共享更多的资源
小规模的团队更为灵活和充分发挥个人的战力 |
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不同的信息和知识的共享 |
高共享适合于互补性的团队
低共享适合于同质性的团队 |
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不同的团队授权 |
高授权可以增加组织的灵活性和适应性
低授权可以加快决策的速度 |
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不同的流动性 |
高流动性的团队能够强化淘汰机制
低流动性的团队能够保持运作的稳定性 |
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不同的成员选择 |
先选择最好的专家，然后再选项目负责人
先选择项目负责人，然后再选最好的专家 |
3、制订不同导向的团队规范
不同导向的规范会使团队更富效率，同时减少不必要的冲突。
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绩效导向 |
这种导向更为强调结果，使得团队指向愿景 |
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沟通导向 |
这种导向更为强调和谐，使得团队充分合作 |
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计划导向 |
这种导向更为强调资源分配，使得团队章法严明 |
4、制订不同的绩效程序
有两种绩效程序可以选择：绩效辅导程序和绩效管理程序。绩效辅导强调事中柔性，绩效考核强调事后刚性。
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绩效辅导程序 |
在日常工作中对绩效的监督与沟通
连续的、非正式的、双向的、为项目团队成员提供不间断的反馈
帮助团队成员了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能
在必要时，由团队领导指导团队成员完成特定的工作任务，并使工作过程变成一个学习过程 |
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绩效考核程序 |
绩效维度（权重80%）：指被考核人员通过努力所取得的工作成果
能力维度（权重10%）：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力，包括：
人际交往能力（建立关系、团队合作、敏感性）
影响力（说服力、影响能力）
沟通能力（口头沟通、倾听、书面沟通）
判断和决策能力（创新能力、解决问题能力、推断评估能力）
计划和执行能力（准确性、效率、计划和组织）
态度维度（权重10%）：指被考核人员对待事业的态度和工作作风，包括：
工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合规章制度
服务态度：对相关人员服务过程的态度 |
5、倡导不同类型的团队文化
由于团队的非构架性，文化成为不可或缺之物。有三种类型的团队文化可以选择：
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类型
特征 |
1.创新型文化 |
2.流程型文化 |
3.顾客型文化 |
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A.基本价值观 |
(1)革新的导向
(2)长期策略的导向 |
(1)倾向重视实绩
(2)倾向重视手段的采用 |
(1)重视顾客
(2)关系导向 |
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B.基本行为方式 |
(1)狂热搜集情报
(2)技术导向
(3)重视绝对完美主义
(4)上下左右的沟通工作良好
(5)主动提出改善构想并自动的付予实行
(6)不怕冒险，具高度挑战的精神
(7)认为上下应采对等之态度
(8)团队精神极佳，但也相互竞争
(9)更多需要奖励
(10) 能力考评 |
(1)充分的收集情报，注意内外部均衡
(2)效率导向
(3)传统性的合适原则
(4)重视正式沟通渠道
(5)有组织的系统性改善
(6)对风险比较谨慎
(7)认为下属理应心甘情愿地接受命令
(8)相互间竞争激烈并有派阀的产生
(9)更多需要惩罚
(10) 综合考评 |
(1)倾向外部的信息情报的搜集
(2)个性化导向
(3)顾客满意主义
(4)拆除组织边界
(5)强调是否有顾客化意义
(6)更强调改进型创新
(7)接近顾客的人员更有话语权
(8)有时竞争也很剧烈
(9)要求赏罚分明
(10) 业绩考评 |
6、倡导不同的团队发展模式
没有学习与成长，团队绝不可能持久。然而团队特性不同，需要不同的学习模式侧重。
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知识发展模式 |
了解目标及其意义
了解自己的角色要求与其他团队成员的特点
了解合作及其意义
了解绩效及其意义
了解团队的行为规范
了解团队的行事模式（正确完成任务的模式、正确解决问题的模式、团队角色交往模式） |
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能力发展模式 |
多角度思维能力——六个思考帽
沟通技能：表达与倾听
人际关系与协作技能
团队学习技能：讨论、探索与深度汇谈
系统思考技能
时间管理技能
压力管理技能
问题解决技能
分析决策技能
冲突解决技能
自我评估与改进技能 |
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心态发展模式 |
自我超越：愿接受挑战
自信
对团队的信心
力量感
价值感
信任
责任与承诺
积极主动
建设性
归属感
彼此认同与欣赏
彼此体谅 |
没有差异化管理就绝不会有真正实效的团队管理，而这正是今天很多轰轰烈烈的“团队建设”最终风光不再的症结所在。请注意差异，因为那是团队的生命力！ |
