如何建立精英后备团队？
未来20年，企业最重要的资产就是「人才」，为了赢得这场战争，组织必须学会育才与留才技巧，以补足企业未来的人才需求。但光是这样还不足以致胜，做好接班计划、建立菁英团队，才是企业永续生存的唯一途径。
「『接班计划』就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不会想到，」《培养你的企业领袖》一书开门见山指出，多数企业对接班计划的态度。
我们为什么要在这时候谈接班？因为，再过三、五年，你就会开始见到买这笔「保险」的急迫性。
退休潮与扩张热 加速企业人才荒
先 看美国。根据《学习长》杂志去年6月的报导指出，美国1946～1964年出生的战后婴儿潮人口近8300万人，意即2011～2029年，每年约有440万人达到65岁法定退休年龄。大企业的资深管理阶层，几乎都集中在这个年 龄。根据《培养你自己的领袖》作者罗伯特‧富尔默和杰伊‧康格推估，这波大退休潮，将使企业流失30%～50%的高阶主管。
再看台湾。尽管没有明显的婴儿潮世代， 1946～1964年出生的近600万人口，今年起也开始陆续达到劳基法规定60岁强制退休的年纪。根据内政部统计，单单去年就有16万1686人届满退 休年龄，平均每天有443人退休。这群41～60岁的世代，正是台湾企业的高阶干部主力。
当台湾企业正积极往大陆扩厂、向欧美市场深入时，当年那批上马打天下的人才，却即将退休。
美 商宏智国际顾问有限公司（DDI）顾问总监叶庭君认为，台湾多数的大型企业成立在民国六、七十年代，当年加入企业的员工，在未来的三、五年内都将退休。过 去台湾企业的升迁模式，忠诚度胜过绩效，年资久就可以升主管。这批主管长期卡住中、高阶位置，年轻人耐不住，就纷纷离开。一旦他们退休，接班人才荒马上浮 现。
「这是一个断层，」汇丰银行人力资源处副总裁陶尊芷十分忧心。她观察到，与她同辈份的资深人资主管，早年都已都随着外商把亚洲总部迁往中国的趋势，移往当地。现在留在台湾的，还是不具人才培养能力的中阶主管，导致基层主管衔接不上。
留才与用人：未来企业赢的关键
当组织出现人才断层时，企业最普遍的做法就是「挖角」。陶尊芷发现，过去台湾大型企业喜欢网罗待过外商的高阶经理人，藉此学习外商的经验和制度。但随着区域总部的移动，外商在台湾规模缩小，可供挖角的高阶主管也大幅减少。
叶 庭君也指出，被挖角的主管位置愈高，愈不容易适应新组织文化。台湾家族企业多，外商经理人要是被挖角，除了要向董事长报告，可能还要向董事长的儿子报告， 和外商单纯的绩效导向截然不同，因此很容易就因适应不良而「阵亡」。根据DDI的调查，挖角高阶主管的失败率，高达60%。
1998 年，麦肯锡管理顾问公司（McKinsey）曾发表一篇著名的研究报告〈人才战争〉指出，未来20年，企业最重要的资产就是「人才」，为了赢得这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。但这77家的受访企业中， 有高达四分之三的CEO认为，自己的组织正面临「慢性人才短缺」。
企业之所以面临人才荒，除了主管退休和积极扩张之外，还有 其它3个原因：首先是环境变动快速，企业愈来愈难预测未来需求的人才类型；结果除了要填补一般的主管缺，还要寻找具有新竞争力的人才；加上网络人力银行普 及，提高了好人才的曝光度，而「知识工作者」时代来临，这些人才的资产就在他们的「双耳之间」，可以自由移动到吸引他们的企业。
有接班计划，员工的职涯才会获得适度且系统化的发展，对有能力又有企图心的员工而言，成就感提升了，才能看到自己的未来
做好接班计划 建立菁英团队
要解决以上环境和人口结构变动造成的人才问题，企业唯一能倚靠的，就是接班计划。
过 去，企业只会为最高主管准备接班人选，有个美国企业直接称此为「公交车计划」，内容就是「万一这个主管被公交车撞的时候，谁要接替他的位置？」在过去组织庞 大、环境稳定、中阶经理人众多的时代，这种做法或许还行得通。现在，环境变动快、组织人力精简，但中阶经理人的任务复杂度却增加，能够用来受训和训练新人 的时间都减少，临时抱佛脚的接班计划，再也救不了企业的燃眉之急。
对企业来说，一个好的接班制度，可以让组织预见未来的人才需求；可以观测重点培育人才的学习进程，并不断把他们放到可以面对成长与挑战的新位置，持续提供企业当下需要的管理菁英团队，减少挖角带来的失败风险及组织内部士气打击。
对 人才来说，一个好的接班制度，可以发展他的工作潜力，并为他找到适合的升迁机会，员工成就感提升了，跳槽的机会就会减少。「有能力的人找工作不困难，有接 班计划，代表公司有在往前走，」叶庭君说，对有能力又有企图心的员工来说，为了晋升，他一定会关心公司是否有完整的接班计划。有接班计划，员工的职涯才会 得到适度的、系统化的发展，他可以贡献能力，看得到自已的未来。
接班计划不是只对有能力又想当主管的人有意义。叶庭君说，对 没有能力但有野心的员工来说，接班计划的意义，就是经由一个标准程序和制度让员工知道，在这个公司要当主管，不是靠年资和拍马屁，而是要遵循公司的要求标 准。这些员工要改变自己来配合，有心发展的人可以及早准备，没有被提拔的人，事后也没有立场抱怨怀才不遇。
标竿企业接班6大原则
《Grow Your Company’s Leaders》一书作者研究包括美国银行、陶氏化学、戴尔计算机、礼来药厂、泛加拿大石油及索诺科包装6家标竿企业，发现他们的接班制度，有以下6个共同特征：
1.制度公开一致
除了高阶主管和人资主管，所有可能接班的重点培育人才，都可以接触到完整的接班系统（除了保密数据外）。为了要简单好用，所有接班程序都要规格化，以确保无论在不同的事业单位、不同的组织层级或地区，这个制度都能保有一致及客观。
以汇丰银行为例，所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班制度不会因地区或主管不同，而有落差。
2.发展能力而非替换职位
接班制度的最终目的，在于持续发展员工的能力，而不是提升职位头衔。这些标竿企业用接班制度来不断提醒员工，育才与留才是企业的首要目标，也是每个经理人的责任。
「你希望主管去冲什么，就把奖金跟什么绑，」叶庭君笑着说，要让每个主管都觉得培养人才是自己的责任，最速成的方法，就是把绩效与人才培养的相关KPI（关键绩效指标）绑在一起。像DDI主管某一部分的绩效奖金，就和他为公司培养出的人才数量及人才的进步程度有关。
但叶庭君强调，以往台湾企业在晋升主管时，比较注重绩效，而忽略这个主管是否能「把人最好的能力激发出来」。主管要协助每一个人，而不是时时只想到自己，而「培养人才」是一种深沉的价值观，不是公司三申五令，主管就一定会听。
叶 庭君发现，企业最常出现的状况是，接班人选经常要上课或接额外的案子，但在线主管可能因为顾忌或忙碌，而要求部属先把份内的事做完，再接受培训，使接班制 度的效果大打折扣。所以，与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对企业的贡献更大。
3.组织高阶主管积极参与
人资单位担任制度规画和中间联系的秘书角色，执行长和高阶管理团队，才是接班制度最关键的负责人，他们决定重点发展的人选，并确认人才们都能接受最充分的能力发展。因为，接班制度是企业吸引和留住未来领袖最重要的工具。
叶 庭君解释，假设绩效能里评估结果显示，某位可能接班的高阶主管候选人，较欠缺策略能力。但学策略不是上上课就够了，还需要透过实际工作指派来练习，这时 候，就需要一个由经营团队组成的接班计划委员会来指派任务。比如说，公司推出新产品需要产品策略，委员会经过考虑后，确认公司可以承担失败的风险，就可以 把任务指派给欠缺相关经验的主管负责，但人资部门就不可能有这么大的决策权限。
好的接班制度可以「及时找出职位空缺，并把对的人才，在对的时间，放到对的位置」
4.侦测需求和缺乏落差
好的接班制度，可以找出公司目前和未来可能出现的人才短缺的部门，尤其是那些会影响公司成败的关键性位置。好制度也可以找出哪些职位适合用来训练人才，以及公司现有的人才数量，是否能满足未来的职位空缺。
叶庭君指出，企业培养接班人的目的要清楚，要接哪一阶层的班、需要多少人，都要事先算出来。比如说，企业未来两～三年的重点策略是在大陆设厂，那么就要先算出，需要多少人去填补厂长的位置、厂长需要具备什么样的能力等，以提前开始挑选人才，并开始评估、训练。
5.监控接班进程
好的接班制度可以「及时找出职位空缺，并把对的人才，在对的时间，放到对的位置」。这些标竿企业甚至一季就会审视一次，某个人才目前的职位，以及他下一个晋升或轮调的位置。
6.持续创新修正
好的接班制度不是一个终点，而是一个不断前进的旅程。为了避免制度僵化，这些标竿企业内部会针对接班制度，不断地辩论与对话，藉由主管和重点培育人才的反应，以及学习其它企业的接班经验，来监控技术上的问题，不断调整并改善本身的制度。
以汇丰银行为例，每个进入人才库的接班人选若是中途离职，主管都要记录原因并和人资部门讨论，确认是否是制度问题而使员工离职。
有 个朋友，一年多前刚从美国拿到硕士回台湾。30岁的他，思考逻辑能力出众，同龄中少见。曾经，他同时拿到了台湾国际航电（美国上市的GPS大厂）、台积电 及福特六和汽车的offer，最后却选择了传产制造业。他说，当时他的面试主管不时透露出，自己将届退休年龄，所以希望多给年轻人学习、表现机会的想法。 而主管对接班的态度开明与否，正是他当初决策的重要考虑之一。开始工作后，他发现整个公司的企业文化，就是如此。
有好接班制度的企业，及正确接班观念的主管，才能在这场人才战争中取得领先。这个故事，或许是个写照。 |
