"华盛顿合作规律"与团队管理

     “华盛顿合作规律”说的是：一个人敷衍了事，两个人相互推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似我们的“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙的多，要让它产生聚变，这也是人力资源管理的原则之一。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大的多，有时甚至比1小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，向推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。

    这个定律告诉我们团队合作的重要性。团队是指在同一间屋里面工作，或在同一个项目共事的一群人。其特色在于将有才能的人聚集起来，并对一些可能不常见的问题提出创新的解决方法。对于没有解决的问题，团队内广泛的技能和广阔的知识面与个人的才能和知识面相比，更加具有绝对的优势。

    在企业中，虽然每个人都在单独的工作，但是他们中的大多数人往往隶属于某一个常规的小组，来共同完成某项任务。在这个常规小组中，他们的努力必须彼此协调一致，就像拼图游戏中的每个组成模块一样。当员工之间的工作相互依赖时，他们作为任务团队一起工作，并试图营造合作的气氛，这种表现就是团队合作。

    一个新团队的发展历程大多经历一系列发展阶段，通常可分为四个阶段：组成阶段、磨合阶段、规范阶段和履行职责阶段。

    组成阶段是指团队初创阶段，这时每个成员都显得很有礼貌，也显得很迟钝。有冲突不直接说出来，以个人为中心，这其实对团队有破坏性。由于团队是新建的，每个成员都以自己的观点为准则，大都很保守固执。确切的说是非常紧张，有的成员可能无法正常工作，整个团队有顺从于团队领导强权的倾向。

    第二阶段是磨合阶段，所有的不良情况都会暴露出来，领导开始滥用职权，团队内拉帮结派，对他人进行诽谤，不经过一番斗争，是没有人肯退半步的。最严重的是，成员之间很少相互交流和沟通，没有人愿意聆听他人的意见，有的人甚至不愿在公开场合交谈。对于团队来说，这样的状况似乎有点过分。但如果你揭开礼貌的面纱，看到那些尖酸刻薄的挖苦、含沙射影的讥讽，可能这些画面会更生动、更离谱。

     第三阶段是规范阶段，团队成员逐渐习惯在一起工作，内耗逐渐减少，新的合作精神出现，每个成员在表达自己的观点时有了安全感，而这些观点亦在团队内公开讨论。最明显的进步是成员之间开始互相听取别人的意见，全队的工作方法国定下来并得到认可。

    第四阶段是履行只能阶段，这是团队建设的高峰，团队中已经形成了一种制度，容许人们自由和坦诚交换意见，团队最大限度的支持每个成员和团队的决策。对于出现的问题齐心协力的共同解决，将个人能力融入团队建设中，全面体现了团队的精神实质，工作效率也大大提高。

    就履行职责而言，开始时团队水平会比个人总水平要低一些，接着会突然跌入谷底，再从规范阶段攀爬到一个新的履行阶段的水平，此时的水平应比开始高。这一履行水平提高的主要原因是我们采用了团队合作精神不不是简单的人员组合。

    团队合作听起来像是老生常谈，但是是否落实推行，却可能影响着企业的生死存亡。

    案例回放：

    美国的大陆航空公司曾经濒临破产，还被顾客评为服务最差的大陆航空，在一九九四年的时候，经由新上任的CEO贝森大刀阔斧的改革，绩效大幅改进，之后曾三次被评为“最佳顾客服务”。

    贝森一上任，检讨组织内的问题，就发现问题的症结之一就是，员工非常不快乐，没有向心力，缺乏团队合作精神。他的切入点就是改变工作方式，在公司内部大力推行团队合作，以改变工作气氛和员工的合作方式。

    果证明，大陆航空公司的团队合作，不但改变了员工的态度，也成功的改写了大陆航空的历史。