浅议现代企业的团队建设

      现今抱团打天下已经成为企业管理者的共识，团队成为竞争致胜的必要组织形式。文章对如何保证现代企业高绩效，如何激励现代企业从业人员发挥工作积极性，如何提高研究能力，构建学习型的团队进行了分析，提出了现代企业团队建设的对策。

      沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。的确，团队己经成为知识经济时代最为有效的组织形式，它能使员工更好的平衡工作，提高工作效率，增强工作满意度。
    企业的团队建设对策，我们认为用以下方法进行分析：
      一、应用目标管理法分析
       （一）目标管理能使个人目标与团队目标统一，能使各团队的目标与企业总目标一致，使各团队有了自己的奋斗方向。所谓目标管理，就是让企业上下级都参与目标的设定和完成，从企业层面上确定一个明确且可考核的目标并确定实施战略，并从该共同目标出发制定出部门目标，最后具体落实到部门及个人。目标管理相比于传统的上压下目标制定，能有效的带动企业内部合作效益和个人斗志。目标管理对于当企业老板无法主持自上而下的组织变革———组织结构重组时的解决，不失为一个好办法。
      （二）在实施目标管理时，我们主要注意以下几个方面的问题：
      1. 在目标设定前，上下级员工必须对所设定的目标进行充分的沟通，并最终取得共识后，双方签字确认目标设定结果的有效性。
      2. 设定的目标必须符合SMART原则，即具体———目标必须尽可能具体，缩小范围；可衡量———目标达到与否尽可能有可衡量的标准和尺度；可达到———目标设定必须是通过努力可达到的；相关———目标尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；被认可———目标必须尽可能得到员工的认可；有时限，即在一定时间范围内———计划目标的完成程度必须有一定的时间界限。根据SMART原则，对设定目标的完成就有了准确的定义和完成时间的限制。
      3. 目标管理所要达到的核心目的，一个是激励，一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，目标管理不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行跟踪。如果发生了偏离，就需要通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，并采取一定的措施，保证目标能够按照原来的设定实现。其一，在目标行动开始前拟出实施方案和措施，这样可以催促员工认真思考，做出规划并告知主管经理在员工开始做计划时就给予辅导，但员工要对工作计划的好坏和执行结果负责。其二，主管经理必须让员工分担责任并进行授权，这样能够使下属有信心设定目标并自我实现，同时创造机会让员工对工作自主控制，激发员工工作的能动性。其三，主管经理与下属保持沟通，对下属进行工作辅导。沟通能掌握工作过程中的经验和困难，辅导使工作始终朝向正确的方向发展，也使下属的工作能力和知识在工作中不断提高，使他们更愿意也更有信心投身于工作中。其四，若遇情况变化，需要调整计划与目标值，员工要向主管经理请示，必要时可调整目标。
      4. 采用提成制与目标完成情况结合的薪酬分配制度，使业绩与员工的收入相“捆绑”，以目标指导、激励员工。
      当人们意识到只有所有成员全力以赴才能实现共同总体目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消饵于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。
     二、清晰的人员分工和角色认知分析
      （一）员工有了共同的目标，通过正确分工，在过程中不断沟通和协调，他们就能形成一个团队，发挥最大的力量。每个属于团队的成员都要在团队中扮演某种角色，并按照角色的规范和要求去行动。任何一个进入团队的人，首先是建立和适应团队的角色意识，尽快掌握角色规范。莎士比亚说：“世界是一个大舞台，所有男人和女人不过是舞台上的演员。”我们可以这样说，所有的团队成员都是演员，每个人都扮演一种角色。试想，如果成员对角色和分工都不认同，他怎么会有积极性呢？例如，在医院的某个手术小组，如果在某个环节上，没有人在适当的时间按适当的要求去履行职责，病人就会有危险。同样的道理，公司为客户提供的服务质量也会由于某个人的失职而无法保证。所以，每一位成员必须清楚自己的角色并掌握企业组织流程，员工工作程序和流程必须明确，就像机器人一样，流程是为了产生最快的效率。高效率的团队需要每一位成员的才能都能与角色相匹配。
      （二）对于企业而言, 我们可采取职位说明来对角色分工进行细致的说明，如有员工的一些工作指引，以此来设定个人工作目标和安排。职位说明不仅使工作效率能够提升，也使员工本身和周围的同事能明白他的工作性质，更重要的是，员工能学习在自己的职位范围内找事情做，而不会干等着上级指派工作给他们。
      （三）建立员工的归属感,在员工清楚自己角色的基础上，为了企业的未来，从长远的角度来看，我们应尽力吸引住员工，留住员工的心，增强员工的归属感。我们应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己，规划自己的人生方向，而这也是在帮企业自己规划人才。只有员工能更好的开发自己的潜能，实现自我价值，才能为企业带来更多的价值。除此，为了防止职工达到职业高原———“高原缺氧死亡症”，我们还应举办职工职业培训班以提高员工的技能，加强员工的素质教育（辅以职业道德教育）等为目的以及岗位轮换制等等，这样，对于员工更好的做好自己的角色以及留住员工的心也起到了一定的作用，为企业留住人才，关系到企业的“百年大计”。
      三、运用绩效管理分析
       （一）绩效管理在企业管理中处于举足轻重的作用，它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。企业可通过绩效管理提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。那绩效管理的内容是怎样的呢？绩效管理是为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产生，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。绩效管理的最根本的目的是保证企业在一定时期经营目标的实现和员工个人工作能力的不断提高，取得“双赢”的结果。一个完整的绩效管理过程应包括四个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈。
      我们以明基集团绩效管理为例，它的全过程可以这样描述：根据集团目标、部门目标制定绩效计划———设定个人业绩目标———期中回顾———过程辅导、监控反馈———年度回顾———年终评定———遗留问题解决与修订———实施激励措施。且明基运用信息化的工具，它建立起一套人力资源管理信息系统。把人力资源的事务性工作移到计算机及公司的内部网络上，这大大提高了人力资源部门的工作效率。2002年6月，明基就被美国《商业周刊》评选为“2002年全球前100大IT企业”的第13位，并高居全球电脑及外设类企业第6位。由此可见，绩效管理对于企业提高经济效益和员工工作积极性具有举足轻重的作用，有利于企业做强、做大。
      （二）其中，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节，绩效考核是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。我们进行个人考核的同时，也要与团队考核、企业考核相结合。常见的绩效考核方法有：针对中高层管理人员的360度绩效考核方法及针对专门人员，如科研技术人员、销售人员而制定的一些绩效考核体系来考核的方法。与绩效考核紧密相关的工作，就是如何科学地与报酬挂钩，这不外乎两种：一种是与工资挂钩；另一种是与奖金挂钩。但无论如何，作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。我们应运用绩效考核与精神奖励（满足）和物质奖励相结合的方法，这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令人兴奋万分。
      目前，一些企业的做法是：年中或年末由领导层确定一个加薪或奖金的预算总额，然后对企业内所有员工进行横向比较，根据绩效考核结果的高低来决定其工资的升降以及奖金的多少。但事实上采用这种方式的企业大多事与愿违。因为各个部门、各个岗位的工作内容和性质不同，跨部门和跨系统的考核成绩可比性不强。所以，我们只能对性质相同或相似的部门进行比较。有时，即使是同一系统内的员工，我们也不能简单地依据工作要项标准进行考核。例如，企业的销售人员属于同一系统，但由于他们所处的地区经济发展情况有先进和落后之分，销售人员所付出的努力与业绩之间并非完全呈正相关关系，如果我们仅仅以工作要项标准对销售人员进行考核的话，可能得出的考核结果并不能完全反映他们的工作状态和他们的真正能力，因此，我们在确定考核标准的时候，在对员工进行绩效排名时，只能在同一部门、同一系统内部进行考核的也应该视具体情况而定。
      （三）考核结果和奖惩挂钩并不就是万事大吉了，绩效管理还有最后一个环节，也是最重要的一个环节———绩效反馈。其实，反馈就如同一面镜子，它让员工及时知道自己的工作表现和评价，如果没有反馈，他们会觉得自己的工作不受重视。久而久之，他们会不知道自己的工作目标，逐渐对工作丧失热情。由此可见，绩效反馈非常重要，通过反馈，员工知道主管的评价和期望，从而根据要求不断提高，主管可以了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。如：在绩效考核之后增加主管与下属之间的会谈。在会谈中，主管对绩效考核的结果进行反馈，帮助下属真正了解今后的组织目的以及对其本人的期望，共同分析在过去工作中自身及组织存在的问题，找出解决方法，并指明努力方向。这种双向的沟通，本身就表现了员工过去工作的尊重，同时也为今后的人力资源开发和培训提供了依据。这样，绩效考核才能发挥较好的效果。当然，如果能够在团队工作开展之前或团队工作过程中，通过制度保证成员间相互作用以及管理者的情感暗示等鼓励其每个成员积极行为，并以团队绩效的逐步实现和个人荣誉的积极评价进行反馈，则可以形成我们所说的作为感。前期的士气磨砺和后期的绩效考核相结合，这样才能更大限度地减少惰化效应，提高团队的整体积极性，并最后提高团队的绩效。
     四、运用激励机制分析
      （一）满足员工的个性需要，优化他们的动机，强化目标的刺激作用，把员工的个人目标与企业的目标有机的结合起来，使员工对达成企业目标的行为，由“要我做”转化为“我要做”，这就是激励。员工总是希望通过绩效所得到的报酬是自己所期望得到的事物，如吃穿住行的需要、成就需要等等。
      （二）下面我们借助马斯洛的“需要层次理论”对不同年龄员工所表现出来的不同需要层次进行粗略分析：
      第一层次的员工，进入公司1至2年左右，这一层次的员工中年轻人居多。他们对提升工作技巧和业务能力的渴求远胜过对物质条件的追求，因此，这一层次的员工第一需求（优势需要）是给予他们安全感。
      第二层次员工，进入公司3至5年。此时的员工已经具备了一定的业绩和工作能力，开始有了结婚、购房、购车等计划，现实的物质需要逐渐浮出水面，成为他们的优势需求。
      第三层次员工，进入公司5年以上。他们的安全感己经作为基本需求得到满足，此时他们需要得到公司的尊重与认可，希望公司给他们提供舞台，为公司创造更大的价值。
      根据员工的优势需求，企业应制定相应的激励机制。员工的优势需求要是不被解决，就会成为员工的后顾之忧，也就是企业的后患之忧———随着员工的跳槽率的增加。所谓为了防止“祸起萧墙”、“后院起火”之类的现象，只有制定相应的激励机制。这样不但能解决员工的后顾之忧，更能提高员工的忠诚度，使员工能死心塌地的为企业服务。对员工的激励如：与员工业绩、工龄挂钩的分房等等。总之，对不同层次的员工根据员工的业绩、工龄制定相应的激励机制，有利于增强企业的综合竞争力。
     五、团队协调者或领导者能力分析
      （一）团队管理者是影响团队效益的重要因素，正所谓“一头狮子带着的一群羊，可以打败一头羊带领的狮群。”团队领导的行为方式、能力素质和领导风格是团队良好运转的决定因素。团队领导者的日常心理与行为，不仅会对成员的价值观、态度和行为产生熏染和塑造作用，而且会直接影响到团队心态的营建。例如在IT行业，技术背景往往会令管理者如虎添翼，然而技术背景并不是成为一名成功管理者的决定因素。一般我们判断一个技术人员能否成为一名称职的管理者在于他能否在其位，谋其责。因为管理者更多的是关注全局，更多的是系统，是流程。技术只是其中要管理的一部分，而不是全部。
      （二）那么,管理者应如何“得人心”，得到员工的认同和拥护呢？
      1. 应表明他们真诚的关心着员工的利益，为员工的利益着想，把员工的利益放在第一位。
      2. 应懂得适当的授权，让员工对自己的工作有更多的自主权。
      3. 精神奖励和物质奖励结合，寻找机会及时奖励员工。
      4. 领导者要注重塑造其全面的能力结构，如自我管理能力、管理沟通能力、管理团队能力和管理变革能力等，作为一个领导者应热情主动，尽责敬业、开放创新，一句话，以身作则。
      总之，作为一个管理者应该掌握五管：情管、理念管、道管、钱管、人管（应懂得授权），这样才不失为一个称职的管理者。
     六、企业文化分析
      （一）“有什么样的企业文化，就有什么样的企业”。企业文化是一个企业的灵魂所在，它无时不有，无所不在的影响着企业的方方面面。企业文化在组织中具有多种功能，体现了组织成员对组织的一种认同感；有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性；能够引导和塑造员工的态度和行为等。特别是作为企业文化核心的价值观，在企业中扮演着极为重要的角色。个人的价值观与企业的核心价值观是否一致，直接影响到企业的核心价值观能否为员工所接受。而企业对企业成员的影响和作用，主要也是通过企业文化来实现：
      1. 将团队成员的绩效考核和企业文化结合在一起。
      2. 在企业里对企业文化进行广泛宣传。
      3. 我们搞团队建设，也要为企业文化塑造一种团队精神，以使企业员工的凝聚力达到另一个高度、另一个阶梯、另一种境界。
      （二）好的企业文化为员工提供了一个更为平和的环境，在当今提倡“以人为本”的社会里更能为企业留住人才。“沧海横流，方显英雄本色”，在1998年那场特大洪水中，我们人民子弟兵众志诚城，手拉手以血肉之躯力抗洪魔，并最终降伏了洪魔。他们所表现出来的团队合作精神、为祖国不怕牺牲的精神深深地震撼了整个华夏大地。的确，这种精神正是我们企业所需要和追求的，它在企业主要表现为“不畏艰辛，排除万难，为企业团队牺牲‘小我’，成就‘大我’”的团队合作精神，这无疑是最高境界。
      （三）营造和谐的人际关系和构建学习型的团队。企业员工毕竟不是机器，需要人际关系去维护团队的运作和发展。良好的人际关系有利于加强团队成员间的沟通，有利于提高员工工作绩效和满意度，有利于团队成员之间的信任与合作。构建学习型团队也很重要，因为对现代企业而言，意味着不进则退，在今天科技一日千里的时代，只有通过不断学习，提高其专业水平、技能才能做时代的弄潮儿，才能走在时代潮流前列。
     七、结  语
      在现代企业中，我们可运用目标管理法、绩效管理、激励机制，借助于员工角色、管理者能力、企业文化的塑造，用一根红线把这些方法串连起来，通过明确的目标告诉员工需要做什么，用高绩效———高评估———高奖励的转换实现激励，帮助员工进行职业生涯规划，在不断追求卓越，学习中接受挑战，在实现中高难度目标的过程中获得成就感。这有利于提高员工的忠诚度，“留住员工的心”。一句话，有效的团队建设把众多的人绑在一个战车上，为共同的奋斗目标而工作，达到“1+1大于2”的效果，最终获得多赢的结果。