红海与蓝海的区别

　　竞争策略一般分两种：一、你想到的和别人不一样，你做的东西和人家有差异；二、你做的和人家一样，可是成本比人家低。红海战略是在差异化和低成本中两者取一，而蓝海战略要求企业把视线移向需求一方，为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而开创新的市场空间，同时追求差异化和低成本。因此，蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破。

　　蓝海战略的四项行动架构

　　一、 消除产业内习以为常的一些不必要元素

　　二、 把某些元素降低到产业标准以下

　　三、 把某些元素拉高到产业标准以上

　　四、 创造产业中从未有过的元素

　　案例一：

　　美国有一家非常成功的旅馆，本来是家一星级酒店，后来他做了一个调查，发现很多一星级旅馆的餐厅根本没有什么太大的用处，却占了整个酒店很大的费用。于是他把这部分钱拿出来，投资到房间上，开出了没有餐厅的酒店。他的房间比2、3星酒店的房间舒适，价格却便宜，这样，既吸引了本来不住旅店的人，又把2，3星级酒店的顾客拉拢了过来，取得了巨大的成功，这就是蓝海。

　　分析：把不需要的成本去掉，成本大幅度下降，消费者得到的好处就增加，自己因此也获利，从而把整个市场越做越大。

　　案例二：

　　美国中价位的西餐厅，几乎只有一种葡萄酒，那就是黄尾袋鼠。他让选酒更加简单，他用一种顺口、容易选择，富有趣味和冒险的的概念来推销他的葡萄酒，很明显这样的战略非常成功，吸引了很多不喝葡萄酒、但是可能喝葡萄酒的人。

　　分析：消除了酿酒术语和各种区别，减少了葡萄酒的复杂口感、种类和葡萄园的地位，加强了零售商的参与，创造了易饮、易选，乐趣和冒险。

　　蓝海战略是跨产业的竞争，它从不同的产业、不同战略的群组、不同的顾客群中寻找共同的因素。

　　案例一：

　　斯沃琪表的定价几乎和日本精工社的手表价格相同，然而，一只斯沃琪表的成本是多少？5美金以下。它完全是镭射加工、一体成型，设备都是瑞士公司加工的，不外卖。设计全部都在意大利，品质非常好。斯沃琪表更新速度很快，不停有新表出来，仿造它的人永远跟不上。而恰，瑞士手表出了一款以后，卖得再好，第二年也不会再出。

　　分析：蓝海战略要有次序。首先要战略定价，然后要有获利目标，再看目标成本。你的业务构想要具备独到的卖方效益，要把创新的概念变成创业。要从什么客户会买，多少钱来买，买不买得起，他能得到多少好处来考虑。大家都知道宜家，这是中价位的家具公司。它的家具是谁帮他代工的呢？是造纸厂。因为造纸厂要用木材的，它有一些废料是可以造家具的，这就是它可以低成本的原因。苹果电脑为什么这么成功？因为他创新。他从消费者的角度来考虑问题。如果我要听音乐，我要买一个光碟，要花15美金，里面有10到15首歌，可是并不是所有的歌都是我需要的，你可能只需要里面的一首歌。但是你购买苹果的IPOD以后，你可以花1美金下载到这首歌，省下14块钱。那么他怎么赚钱？他将80%的利润给唱片公司，因此唱片公司愿意与他合作。可能有人说20%的利润很小，其实因为量非常大，他的利润也是相当高的。

　　案例二：

　　台积电在台湾是非常有竞争力的，它是第一家想到做代工业的。以前所有的系统都是封闭系统，所有的东西都自己做。而未来所有的系统都是开放的，很多聪明的人，他有概念，但是没有资源，他就会找一些制造公司来帮他制造东西，台积电就是这样的公司。它有一个虚拟工厂的概念，甚至有设计手册让设计公司去做。他首创了晶圆光罩共乘服务系统，这是什么概念呢？就像我们拼车，这样会使单个人的成本降低。另外，它发展的技术有着共享性，可以由很多人使用，它没有自己的品牌，它降低了新产品的制造时间、制造成本，它让IC设计赚钱，自己也赚钱，从而稳坐代工业龙头宝座。

　　分析：对中国科技企业的启示是：第一，要专注核心能力。中国很多的企业什么都做，这样的公司搞高科技很危险，因为高科技是全球的竞争，不是地区的竞争；第二，价值创新。成本要低，速度要快；第三，要有顾客导向。