教你如何能让你的小商品卖出大价钱？

    中国广东有一个叫做流行美的企业，主要产品是到处可以看到和买到的女性发卡。短短几年的时间，他们不但年营业额过亿，而且平均价格卖到了60多元，依靠的不是什么广告、促销等传统手段，核心竞争力是建立了一套完善的产业互动盈利模式!现在流行美每年做的事情就是怎么接收新的加盟商，从输出产品又变成了输出生意模式。曾经毫不起眼的小小发卡成就了亿万富翁，其生意模式也成了风靡全国的商业模式。

　　解读流行美的案例价值仅仅在于为我们提供了一种商业模式设计的简单思路。当我们把眼光从产品转移到渠道或者商业模式上的时候，你甚至能发现无论在哪个产业量级上你都可以做到这样的事情：20块钱的酒卖到200块钱，往往在一个招商酒会上靠一个专营区域内餐饮的代理商就解决了。而在中国，其品牌成就的根基也许是上中央台打广告，但是要实现销售结果——盈利——就要靠这些生存在当地的区域客户，他们交错盘根的形成企业的区域资源，当厂家与这种区域资源发生冲突时，区域资源动用的就不仅仅是桌面上的手段了，啤酒行业发生的业务人员的冲突就充分说明了这一点。在中国，任何一个商品真正做到啤酒这样大街小巷满眼都是的时候，都会产生激烈的冲突。

　　历史上，中国的政权统一过，但是“货通天下”是从来没有真正实现过，电视《乔家大院》里乔致庸通过票号来整合市场的做法遭到极大的挫折的故事，在中国几千年的商场上每天都在上演。即使是现在，中国能够真正称得上“全面覆盖”的品牌你也找不出几个来。可口可乐厉害了吧，还是出来了一个非常可乐。最近你到北方去出差，能够发现很多汽水又出来了。与国内企业不同的是，国际企业在巨大的投入之后，现在就连他们习惯了的中心城市能够达到60%覆盖已经非常不错了，要说控制那比例更少了。

　　中国的企业当你势力小的时候，你要靠客户的力量帮你把产品销售出去，当你做到足够大的时候还是要靠这些资源。在中国，经历几千年的实践最终证明了主帅旁边必定要有个师爷，单纯的经济观点或者单纯政治手段都不能根本解决问题，在中国永远是各种势力达成的动态稳定。无论是家族单元还是协会组织都是这样，主导者不是说他有多少做事的能力，而是说他怎么来整合这些势力，借力使力。青岛啤酒在广西遇到的挫折就是只整合了财务资源而荒废了市场资源，现在其一蹶不振的恰恰是其资本发挥不了作用的渠道，可能等青岛实现了所谓大中国梦想的时候，这种情况还是会突然出现。

　　当下，中国制造的产品的产能很大，质量也在快速提高，任何一个从中国的现有资源来推断得出的结论都是——市场是巨大的，没有满足的空间也是巨大的，但是真正要去经营的时候会发现实际上总是遇到很多问题，突然发现要去真正控制全部市场你靠自己或者目前的客户总是力有未逮，象宝洁的大客户模式已经比较大和成熟了，依然遇到变故，其实主要问题不是客户不听话，而是按照宝洁以往的模式，客户无法去达到宝洁的无限渗透、全面覆盖的要求，业绩迟滞才是宝洁更换经销商的根本目的，宝洁在所有企业中已经是做的比较好的了。

　　中国的商业形态有如下的思辩结果：

　　1、在中国，无论城市大小，总有不同类型的销售渠道或者终端掌握在不同的客户手中，他们共同掌握着这个城市的商业命脉。他们的趋势是集中，但现实中我们正在使用的恰恰是其分离状态。怎么办?厂家自己闹革命吗?

　　以商业比较发达的南京为例，做白酒的就是有那么几个大户分别掌握着全南京市的几乎所有销售终端，他们势力比较均衡，量级差不多都在一个水平上。小产品找一两个客户就很快上销量了，而大企业要全面开发南京市场就要学会整合这些松散的渠道资源。我们曾经专门建议一家黄酒企业在北方的某城市专门设置了一个级别从属于集团秘书处的整合经理，专门负责招商之后这些大客户的沟通与公关，分公司的人就做具体实务，通过关键价值满足与经营/产业知识提供这两种方式把这个城市上到市长，下到县城的小职员都覆盖到了，时间上只有不到5个月时间，取得了相当的推广价值。现在这个黄酒企业正在进行模式总结，准备进一步推广。

　　2、不同的行业，无论成熟与否，在每一个城市都有这样的客户群或者客户团。

　　理论上，无论哪个行业都可以通过整合区域客户的方式来经营市场。无论是五金、玩具这样的小商品，也包括服装、箱包等这样的时尚产品，其区别仅仅是集中程度，比如这个城市这个行业要达到企业的业绩目标就要找4个客户，而另外的一个行业则可能要找8个客户。

　　这个前提就是你的产品诉求一定要鲜明，越是新产品要好操作。再就是要进行市场的初步调研或者对行业的销售渠道进行分类归纳，找到掌握这些销售渠道的客户，然后对这些客户的渠道性质进行界定，这些在产品设计和政策制定上可能有差异，不同的销售终端对应的销售习惯和消费能力固然不一样，这样也是解决多客户串货乱价问题。因为整合这些客户的根本是保持其市场秩序和价格的稳定，而且，对这些客户的观点应当是双重的：服务和管理。

　　服务体现的是对其生意进行顾问的角色功能，而经营知识则是对其经营意识进行引导的工作，其规格也比一般的座谈会、培训会要高一些，是持续的深入的生意发展辅导模式。因此这种模式不但是对一般的习惯的市场管理机构和职能作出改变，还要在具体的交流内容上进行系统设计，对这些大客户就跟集团公司对待市场总监或者事业部总监的态度，以引导和服务为主，沟通的内容范围很大，目前通过我们辅导的客户对大客户生意关系的掌握能力普遍得到了提升。这种商业模式的管理主要体现在对经营结果事实的陈述与把握上面，靠事实来引导经营结果，在引导的过程中，让客户提出来自己的需求：哎呀，最近生意下降了，有好的办法么?这个时候，企业才针对进行辅导。

　　同样的这种办法对于经销商之间的整合同样适用。