发自肺腑，思忖良久!

　　其实在这之前我也曾经接到一个河南白酒企业的老板打来电话让我为他介绍营销经理，我问他“不是年前招聘了一个吗?”他说已经走了，在公司呆不住了，我不得不“挥泪斩马谡”啊。

　　空降兵怎么了?企业又怎么了?他们的合作出现裂痕者为什么层出不穷，为什么当初合作时能够同船渡，而企业发展中却不能共枕眠?

　　要谈这个问题，首先从家族式企业的目前所存在的管理问题说起。

　　一、家族式企业人员管理亟待改变的现状

　　据了解，在目前我国的中小企业70%以家族式企业或泛家族企业，并且其中的大部分仍处在传统家族企业阶段。

　　传统的家族式企业在创业之初，企业规模较小，市场竞争不激烈，所有者与经营者合一，以亲属运作具有明显的成本优势，小打小闹基本不存在大的管理、文化等上面的问题，对空降兵的要求并不迫切，甚至在感情上还有排斥情绪。

　　目前传统的家族式企业员工主要以亲属及与企业共同发展的老员工为主。这些人在企业创业初期的确做了很大的贡献，但随着企业的不断发展与扩大，由于崛起于草莽，员工素质不是太高，也是越来越难以适应新的日益繁杂的市场环境。

　　当企业发展到了一定的规模，很多问题都将暴露出来，老板会发现自己的企业跟不上整体发展的节奏，开始对管理者的要求相应提高，原有的经理人已不能适应这种要求，引进空降兵便成一种必然的选择。

　　家族式企业在人员管理上最大的诟病是：任人唯亲现象。

　　他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在企业内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。

　　从春秋战国的动荡年代的家族权利斗争到现代企业的内部“斗争”，其结果只能是职业经理与企业各自舔舐彼此的伤口。

　　二、家族式企业与空降兵水火不容原因剖析

　　1、企业老员工的“排他性”

　　引进空降兵是来改善员工素质，但是在心理上，企业对于与自己出生入死的老员工比较信任。相比空降兵，还是觉得老员工比较信任。因此，对于空降兵批评及处罚老员工，企业心有想法，甚至当老员工排挤经理人时，企业心里的天平容易偏向老员工。

　　老员工的“排他性”，再加上家族企业家庭成员经常体制外运作，如对外聘人员不满意可能越级“上告”。上告方式可能是“吹枕边风”，可能是在家庭聚餐时，也可能是在享受天伦之乐时。致使外聘人员经常感叹“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”，永远不可能打入家族圈子，“掏心窝也得不到信任”，整天忙于人际关系。

　　管理大师彼得德鲁克说过“家族企业中越来越需要在关键的位置上安排非家族的专业人士，而这些非家族的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全民权”。

　　失去“完全民权”最终的结果是空降兵悄悄的来，悄悄的走。

　　2、企业对空降兵像牛一样用，却像贼一样防。

　　空降兵不能融入企业的主要根源是实行了空降兵+家属监控管理模式，这种模式基本上是空降兵流失与家族式企业失败的最主要原因。

　　很多家族企业一方面想引进空降兵提升管理，一方面又不放心外人，要安插自己人监控，想想吧有哪个空降兵愿意被动监控，愿意被监控的人拿鸡毛当令箭给小鞋穿，而且又卖力去开展工作。

　　空降兵得不到充分信任，有很大程度双方的磨合更需要一个艰难程;　 一方面，企业对空降兵期望期过大。巴不得空降兵一来，企业发生翻天覆地的变化。

　　另一方面家族核心成员对职业经理的业绩承受期限却很短，一般只有一年，如果无法力挽狂澜，则职业生涯将在此画上句号。

　　3、空降兵的自身因素

　　首先，引火烧身。空降兵要待遇给待遇，要权力给权力。结果空降兵新官上任三把火，三把火烧起来，有的烧成功了，有的没有成功。却烧了自己的眉毛胡子。

　　其次，缺乏群众基础。空降兵为了体现自我的所谓能力，一到新的企业组织也不管三七二十一，一发现自以为错误或落后的管理制度就大刀阔斧地“改革”。根本没有考虑自我群众基础的建立，即改革支持力量的存在，结果改革阻力大于支持力量，造成改革失败。

    　最后，与营销现实脱轨。空降兵不结合企业目前现状，套用大企业的各种套路，最终是“小脚穿大鞋”，一个家族式饮料企业，请了可口可乐的分公司经理做营销总监，该总监把可乐的一套东西全部照搬了用，最后，致使企业成了“东施效颦”。企业只能挥泪斩马谡。

　　“空降兵”难免都有象例子中我朋友那样的烦恼，即使“空降兵”的烦恼不尽相同。特别是那些家族企业，三顾茅庐地将“空降兵”请来，最后又不得不挥泪斩马谡。谁对谁错，似乎并不打紧，关键是企业该如何接纳、“空降兵”该如何融入，这或许才是问题的关键!

　　三、水火兼容之道：

　　作为企业：

　　1、“攘”外必先安内

　　一旦家族式企业成长为一定的规模时在企业不断壮大的同时，家族式的管理方法要有所转变，亲属可能是最可靠的人，但没有能力，就是最可怕的人。企业要进一步发挥职能，非换人不可，对于部分不适合的人员就应该退出管理岗位，交由更专业的人来负责。吸收适合自己企业的人才，特别是优秀的管理人员是十分必要的，这可以是很多有些落后的家族式企业接收到先进的管理理念。

　　2、调整用人策略，导入空降兵机制

　　用人机制采取培养内部员工与招聘外来骨干相结合，坚持“内举不避亲” 。

　　家族成员往往是些精于创业的实干家，只要他们虚心学习现代管理知识，他们中的大部分同样可以成为胜任管理现代企业的管理人员。所以，家族企业要实现永续经营一定要高度重视家族成员的培训和教育，增加家族势力的人力资本。同时，家族企业要善于运用“拿来主义”，大力选拔和招聘企业亟需并适用的外来专业化管理人才，给他们以发展的平台，提高家族企业的竞争力。

　　同时还要坚持执行毛主席那句话毛泽东说过“在选拔干部时，不能论资排辈，而是要注重能力、注重水平，要敢于放手使用新人，敢于引进优秀人才”。

　　很多企业家认为自己很会做生意，就把子女带在身边，直接安插进来做个副总或经理什么的，边学边干，但是，因为年龄，教育背景以及观念的差异，在一起共事往往引起子女的抵触情绪，这样做收效往往甚微，甚至适得其反。

　　企业要争取更大的发展 ，就一定要更多地引进家族外的优秀人才，用淡化家族制方法来为企业营造外部环境，借此来增强企业的凝聚力和向心力。

　　3、对空降兵的管理

　　1)逐步授权。权力也是责任，对空降兵来说企业将权力交给他，实现上是将改革的任务交给他。如果企业没有全面了解空降兵工作的方法与手段，盲目地授权，急迫地授权，空降兵的工作方法与手段与企业的现实不适合，空降兵对权力的运用会起反作用的。

　　2)缓于改革。要给出一定的时间给空降兵，让他用他的思想去影响一部分组织的成员，为他建立群众基础打下良好的基础。同时在企业老员工队伍中选择一至二人作为他的助手，在能力与经验方面帮助他。

　　3)坚决执行。要将原来导入空降兵的目的转化为行为。特别是最高决策者要有预案措施，防止那些原来反对空降兵的人员阻挠空降兵开展工作。

　　其二、作为空降兵：

　　首先，空降兵要保持一个好的心态

　　空降兵进入企业必须要有个适应的过程，企业组织对空降兵也有一个需要深入了解的过程。这个过程是非常重要的。在这个过程中，企业组织空降兵不仅仅相互了解，更重要的是价值观的融合。

　　空降兵要在适应中求变革，就是说你一定要去适应这个企业，一定要去理解这个企业，在这个过程中，你也一定要改变自己。

　　物竞天择，适者生存。心态第一。

　　其次，空降兵在没有进入角色之前，最好要先熟悉企业的内外工作环境，以顾问或参谋的形式参加工作。企业先在思想上评估空降兵的价值。

　　企业与空降兵和谐发展，心态是基础，信任是关键，而相互支持才是企业持久发展的动力!从同船度到共枕眠，需要双方共同努力，携手并进!

　　王军辉

　　十年营销、策划、传媒经验，先后任经理、大区经理、营销总监。具有丰富的策划、营销经验。先后参与思念、金星、稻花香、西凤、泸州老窖的营销和项目总执行。现为九度营销机构专职咨询师、项目总监。电子邮件: wangjunhui19@126.com 13253306673 MSN：wangjunhui19@126.com