王鹏飞：食品企业如何实现创新性增长

   一、食品企业创新性增长的目标

  食品企业创新性增长，就是企业要突破既有的增长道路，在推进通路下沉、渠道精耕、样板市场打造等的同时，对内创新商业运营、重塑模式，对外引入资本、突破式成长，开拓思路，获得创新性增长。

  1、企业运作模式的重塑

  以运作模式重塑为导向，对企业现有操作模式进行革新，革除现有操作中的弊端，应用新思想、新方法、新技巧。革新产品操作，提供更顺应消费需求的产品；革新渠道模式，与消费者更近距离的接触；革新终端设计，强化消费者的生动体验。

  2、企业跨越式成长

  改变已有的企业成长轨道，通过种种变革，实现企业的跨越式成长；不再仅限于30%～40%的销售年增长率，不再仅追求高渠道占有率，而是创新突破，入无人之境，做第一之选。

  3、企业资源能力的高度运用

  企业资源能力使用达到最大化，营销的张力发挥到极致，生产的产能发挥到极致，人员的配置得到最大程度的优化，物流供应及时准确，这是创新性增长的目标，是企业所孜孜追求的，也是企业创新性操作力争达到的。

  二、食品企业创新性增长如何操作

  1、模式创新

  以模式创新实现企业的快速增长，以模式创新来重建企业的商业运营。
1）商业模式创新

  a) 聚焦于自己的核心竞争力

  集中企业的资源能力，发掘并锻造企业的竞争优势，以竞争优势为蓝本锻造企业的“核心竞争力”，并以企业的核心竞争力来优化配置企业的各种资源能力。如中粮集团，其矢志“全产业链”规划，以全方位的价值增值为导向，积极拓展各种产业，进军酒业、食品、饮料、贸易等各种领域，打造自己的“产业链”竞争力。

  b) 高度优化盈利组合

  食品企业的盈利方法大多是“制造并销售产品”的利润，先制造产品再销售赚钱，而创新性增长要求食品企业立足于“全产业链”运作，着眼于“全行业链”运营，从企业自己的核心竞争力出发，高度优化自己的盈利组合，或专注于品牌运营，或专注于零售终端，未必一定要以产品的“销售利润”为唯一盈利来源。如“波力食品”通过优化物流配送、开设“波力牧场”等来赚钱，“金六福酒”通过运营品牌来获取高额利润等等。

  c) 大力拓展创新业务

  优化企业业务组合，持续强化核心业务，巩固优化重点业务，大力拓展创新业务；主业稳固的同时，可以尝试企业的多元化，业务同样可以多元化，对于创新业务须强化拓展；创新业务可以是相关业务，也可以是资源互通性业务。如娃哈哈在奠定全国饮料巨头的情况下，对服装业务的开拓；在茶饮料业务增长的前提下，对奶粉行业的拓展等。

  2）营销模式创新

  a) 彰显差异化定位

  差异化定位是企业发展的重中之重，营销只有差异化才有出路；差异化操作或在品牌形象，或在产品类别，或在消费群锁定，任何一种适用于企业运作的差异化均可使用。如露露“杏仁露”对“露”品类的开拓，养元“六个核桃”对“核桃饮料”品类的开拓。

  b) 以产品创新驱动成长

  立足于品类创新，以新品类来创设新行业，进而以“新行业”第一品牌切割市场，如“王老吉”对“凉茶饮料”品类的创新；立足于产品创新，以包装独特、款式新颖、色彩独特等来彰显产品特色，如四特酒的独特外包装、蒙古酒的“蒙古包”外形等。

  c) 渠道差异化操作引领成长

  以渠道差异化操作为动力，强化通路掌控，推进消费者的“生动化体验”，以此快速启动市场；如安徽口子窖酒先对核心终端酒店强化掌控，再推进经销商操作小盘，待销量增长至拐点推动大盘实现销售“共振”，最终创设“盘中盘操作模式”，引领白酒行业营销操作风潮。

  d) 低成本快速传播致胜

  以品牌传播、产品推广为主要目标，整合各种传播方式，以“新奇的传播方式”快速打造产品知名度，提升销量，同时配合终端POP张贴、买赠促销等方式来实现传播效益的最大化。如高炉家酒的“美元促销”，引领一时风骚。

  3）组织模式创新

  a) 裂变组织，快速成长

  随着企业的发展，企业的管理组织、营销组织随之发展壮大，组织的发展未必能完全跟上企业的发展，企业也会面临人才匮乏、组织掌控力较弱等困境；为快速成长，企业可以裂变组织，把现有的组织进行分开操作，直接调配现有营销人员分设办事处等组织；如金丝猴集团对办事处就实行“快速裂变”的政策，迅速建立了销售网络。

  b) 重点区域扁平化操作，推进区域销售一体化

  重点区域建设是企业的重中之重，其组织的扁平化操作也是必然，食品企业在推进的同时，可以试行“分公司操作”，联合经销商大户成立分公司，以分公司名义进行市场操作，此公司独立运营，但须由食品企业控股，经营方针与食品厂家保持一致，这样就可销售增长、客户掌控和市场建设一举三得。

  c) 密切消费者接触，推进生动体验

  食品企业的每一次创新性增长，都来自于“目标消费者”的增长：消费数量的增加、消费金额的增加和消费次数的增加等，而生动化体验将更加密切消费者与厂家的接触，促使厂家接受消费者反馈、及时革新产品，可设立“VIP俱乐部”、“消费者积分计划”等来操作。

  d) 革新绩效，强化考核，“包干制”激励团队。

  销售是企业利润的重要来源，对销售团队的激励也是重中之重。KPI考核、职位激励等已经司空见惯，激励须创新操作；对于一般市场可试行“包干制”，与区域负责人签订“责任书”，实行年度考核、季度考核等，而对于事业部主管实行“分模块年度考核”；层层分包，层层负责，以考核推动效益提升。

  4）运营模式创新

  a) 以目标消费者需求为先导，构建需求反应链

  以满足目标消费者需求为导向，着眼于市场研究、消费研究和行业发展研究；锁定目标群体进行深入的需求研究，以现有需求信息为导向，完善需求信息的收集、管理、研究、存档等工作，同时提高需求信息的利用率，对需求信息进行有效的挖掘和利用；如娃哈哈就建立了相对完善的市场需求分析运作系统，以快速跟进市场现有的消费热点，其对水溶100的快速跟进就是示例。

  b) 以营销运作为核心，构建企业运作链

  营销是企业运作的重中之重，其决定了企业的生产运作、设备运行、技术提升和人员调配等，食品企业应以营销运作为核心，构建企业运作的完整链条，并以营销的持续创新为手段，推进企业运作的持续优化。如大多数食品企业均是以产品创新为动力，以营销运作为核心来带动企业成长的。如“金六福酒业”以对品牌的高效运作来反向匹配企业所需制造产品、网络资源等。

  c) 以产品销售为重心，构建企业协同链

  企业是一架庞大的运转机器，其产品销售是重心，但也需要人力的配备、技术的改进、设备的正常运转、现金流的保证等方面进行协同，这就要求以产品销售为重心，推进物流优化、生产高效、设备维修、人员精干等方面的操作。如ERP计划的推进实际就是对企业协同链的有效建设。

  d) 以企业规范化为指引，推进企业成长

  企业发展须以规范化为导向，推进公司治理结构的规范化、组织设置的科学化、管理方式的最优化，而规范化则是企业发展的重要一环；企业初期以营销组织规范化为要务，推动营销良性运作，赚取必要利润以存活；企业中期以股权规范化为要务，推进企业管理设置的优化，推动企业发展；企业后期以商业运作系统的整体优化为导向，推进全方位规范运营；凡此种种，无不是成长在驱动、发展在要求，也是创新增长之路。

  2、管理创新

  1）销售管理创新

  a) 差异化管理，规范化与实际操作需要相结合。

  销售管理有其特殊性，市场导向、竞争需要和规范化管理总会存在一些矛盾，而实际的市场操作未必能全部规范，“公关”费用该给还是要给，“促销费用”该花还是要花，食品企业应从属于市场运作的需要，在规范化与实际操作间做出必要权衡，将二者结合；如公关费用的给付、商超客情的给予等。

  b) 实地控制与远程管理相结合

  板区域、重点区域营销组织一般是扁平化的，厂家实地控制能力较强，而一般区域销售人员则是远在外地，其管理相对较难，食品企业应以销量提升为导向，强化品类销售结构考核、毛利贡献考核、费用使用状况考核等为主，兼顾表单、考勤等考核。

  c) “因人设岗”与“因岗设事”相结合

  一般人才要“因岗任事”，对于特殊才能人才可以“因人设岗”，以“不拘一格选人才”的方法选拔优秀人才，重用优秀人才，不固守陈规。

  2）人力资源创新

  a) 聚焦重心工作，配置精英人才

  重心工作是企业发展的重中之重，要调配优秀的人才来处理，精英人才是必备之选，其能保证事情的顺利开展，业务的顺利进行。

  b) 注重团队意识培育，强化企业理念

  团队精神很重要，销售人员的团队意识尤其重要，食品企业要强化团队意识，不断灌输企业理念、操作手法等，在提高销售人员技能的同时，强化企业理念，提升企业凝聚力。

  c) 培育各层次人才，构建人才梯队

  企业发展需要各层次人才，营销、生产、财务、管理等各种人才缺一不可，食品企业应尽早规划，构建所需人才的梯级队伍，以培育各层次人才为导向，推进企业的多层次人才建设，力争“选拔一批、使用一批、培育一批”。

  d) 适度推行“接班人”计划。

  重要职位是企业良性运作的基石，是企业飞速发展的保障，其顺利接续尤为重要。在重要职位人“职位晋升”或“职位转换”之后，其继任者往往要很长时间才能适应其工作，而“接班人计划”则可提前操作，实现重要职位的有效、快速继任，减少职位转换、工作接手的时间，同时为企业发展构建梯级团队。

  3）信息管理跟进

  a) 以信息优化使用为导向，构建信息反馈链

  决策是信息使用后的结果，信息对于企业来说异常重要；食品的信息变化往往很快，企业应在发展中构建“信息反馈使用系统”，以“反馈链”的构建来筛选信息、使用信息、优化决策程序、保证决策效果等。

  b) 信息管理与表单管理相结合

  信息使用管理是企业管理的重要环节，其是企业决策管理的重要一环，而表单是信息获取、信息处理和信息分析的重要工具，其与信息管理相结合才能发挥其最大效力。如“表单”的信息化建设、对各种信息的电子化处理等。

  c) 适度推进信息化建设，实现货畅其流、息畅其用。

  推进产品的信息化，用CAD设计产品，组建产品设计模型库；推进客户管理信息化，力争客户开立、批准、撤销等网上操作；推进费用操作的信息化，在网上提报促销活动、申请促销费用、核销客户费用等，如“企业网络信息平台”的建立就是极好的例子。

  4）区域管理创新

  a) 聚焦重心，阶段性投入。

  聚焦区域操作的重心，集中操作重要终端，聚焦性投入资源，实行短时间、大力度、高强度运作，快速引爆市场；对于费用等资源不可一次用完，须分阶段、有重点使用，先期聚焦投入、快速启动，中期维护操作、费用慎用，后期提示性广告维护。

  b) 强化客户建设，建立健全客户管理组织

  推进客户一体化进程。样板区域由厂家掌控，直做终端，推进客户精耕操作、细分覆盖；重点区域可试行“客户入股制”，厂商共建“销售型公司”，推进“厂商一体化进程”；其它区域强化客户管理，组建“客户俱乐部”，管理维护渠道。

  3、业态创新

  1）拓展渠道，推进网络销售，试行“B2C”业务

  网络销售是企业销售的重要渠道，其满足了消费者的个性化食品需求，便利性、快捷性较强，广大食品企业已意识到此渠道销售的潜力，纷纷拓展网络销售，如中粮“我买网”的推出、白家食品“白家食品网”的推出等。

  2）农村市场布点，推进“销售一公里”

  通路重心持续下沉，推进“销售最后一公里”建设，在将通路拓展至“县城”之后，食品企业须将渠道重心进一步下沉，积极拓展“农村”市场；如“娃哈哈”推行“强控二批”的渠道运动，将其重心持续下沉至乡镇市场，对渠道掌控力度进一步增强。

  4、借助资本

  1）引入风险投资、私募基金等资本

  企业发展中规模提升是很重要的，规模扩大需要资本助力，而“风险投资”、“私募基金”等将为食品企业发展插上“飞翔”的翅膀，无数企业因资本介入而壮大。如“金丝猴”食品接受新天域等资本的介入而快速拓展市场，正预备上市。

  2）多渠道融资

  发展资金来源是多样的，而企业融资也可以多元化，可用设备等生产资料抵押贷款，可用远期票据融资，可以典当物品获取资金，计算好融资费用和融资成本，关注投入产出比，保证相对稳定的现金流。