企业管理案例:AT&T是怎样衰落的?

编者按】企业必须得学会面对变化，但是，AT & T一直都在忙于变化，所以说变化不快不是原因。关键在于变化的方向。 　　

     1875年，亚历山大.贝尔为研究“会说话的电报”集资成功。他建立了美国贝尔（American Bell）。十年后，美国电话电报公司诞生，美国贝尔完全拥有这个子公司。AT & T着手建立第一个长途电话网络。到了19世纪末，本地电话发展迅速，AT & T收购了母公司美国贝尔的所有资产,从此一发不可收拾，日后世界为之艳羡的电话王国日渐成型。

　　然而，2000年9月的《华尔街日报》以一种很体面地方式说，“经过了一个多世纪的发展，AT & T公司用声波和电线维系美国。这个曾经是美国最大、最富、最强的公司，现在正在自行分拆。”随后《纽约时报》说：“AT & T身处危险边缘，压力升至最高”。《商业周刊》报道：“AT & T无法再通过花钱的方法使它走出困境”。最后，《今日美国》做出结论：“曾占主流地位的品牌AT & T可能会消亡”。

　　这些会是AT & T衰落的原因吗？

　　《华尔街日报》继续指出AT & T 115年的历史背后兴衰起伏的原因。第一，无论一个公司有多么强大，它都不能免疫于经济和技术的改变。与1950和1960年代贝尔系统的流金岁月相比，通信行业发生了翻天覆地的变化。我认为企业必须得学会面对变化，但是，AT & T一直都在忙于变化，所以说变化不快不是原因。关键在于变化的方向。

　　对于AT & T呈向下螺旋形的发展，文章给出了另一个原因：1982年，政府强制AT & T把小贝尔（Baby Bell）分离出去，它就与消费者失去联系。AT & T不再拥有“拨号音”；他们因此丢了本地电话的市场。这也不是原因，因为AT & T公司的设备、长途电话和大公司的通信业务都还掌握在手里。实际上，造成分拆结果的，原因出在AT & T自己身上，而不是别人对它做了什么。对一个长期处于“自然垄断”的公司来说，“竞争”是闻所未闻，而正因为此，AT & T犯下了种种错误。他们根本不了解真实的世界是多么险恶，人人以怕被抢走市场而自危。

　第一次大错误：进入电脑业

　　实际上，通过回顾历史可以找出AT & T在发展中的两次真正的战略错误。

　　 1984年，小贝尔脱离AT & T，AT & T更放开手脚追逐垄断外的市场。这些年来，AT & T通过贝尔实验室收购了数目甚众的技术成果，比如说开发高级专业交换机、UNIX操作系统、计算机语言和他们内部使用的电脑。

　　有人开始天真地决定挑战IBM在企业信息技术领域的领导地位。当AT & T不得不放弃通信领域的垄断地位之后，他就堂而皇之地进入其它领域了，其中征服电脑界更象是笼罩在它身上的乌云的银色镶边。AT & T里毫无经验的营销人士以为，向电脑领域的转型很容易。因为这个行业的发展实在太快了，这证明有强大的顾客需求存在，而且行业中又只有IBM一家独大，于是AT & T就大举兴师杀入电脑领域了。

　　首先，为开发和推出PC机，AT & T与Olivetti U.S.A.建立战略联盟关系。（你能想象这是一家意大利电脑公司吗？）AT & T欣欣然推出PC6300和小型机3BZ。看着这些产品，消费者茫然问道，“电话在哪里？”因为消费者的心智中，AT & T就是电话的代名词，悲剧就在于AT & T认为他们可以改变这一点，或者说必须要改变。

　　之后在1991年，AT & T又拨出73亿美元投资电脑生产商NCR。（你能想象这是收银机的电脑生产商吗？）随后又把28亿美元扔进这个已被重重包围的市场。在品牌经营中，无论是谁都不足以自大到可以改变消费者心智的地步。

　　十年过后，AT & T才尝到苦头被迫放弃PC机，把亏本的NCR分支出去。这两项投资金钱上的耗费巨大，再加上从未透露的其它耗费更是无法估算，AT & T可说是血本无归。AT & T的企业历史学者（有几家公司能有这样的派头？）沙尔顿.豪崔舍（Sheldon Hocjeiser）评论得非常恰当，“事实上，拥有开发电脑的能力，和拥有市场专业的能力，两者的区别简直判若云泥。” 如果AT & T把钱用于抗击长途电话市场的新竞争者MCI和Sprint，或者开发下一代的本地电话网络以打击小贝尔，其中的效率不言自明。

　第二次大错：进入有线电视领域

　　 1997年，曾在IBM任职的阿姆斯特朗进入AT & T收拾残局。但一听这个黄绿医生在1998年度报告会议的开场白，我就知道AT & T引狼入室，更大的大灾难即将降临。“我们致力于把AT & T从‘长途’向‘多途’电话公司转化；从一个原本大部分只做声音传送的公司，向涉足各种信息手段—声音、数据和影象的公司转化；从一个以美国为主的公司向真正的全球化公司转化。”

　　这些豪言壮语听起来似曾相识—没错，这几乎是当年施乐首席执行官为进入电脑市场而发表的演讲的实录回放。可惜大家只听见了演讲者豪迈，而忘记了施乐的悲惨结局。这场演讲似乎把AT & T带回了垄断的黄金岁月。但阿姆斯特朗发表演讲的时候，AT & T已被定位清晰的专家竞争者包围。

　　阿姆斯特朗似乎无畏无惧决定向有线电视进军，重回本地市场。他大笔一挥，在TCI和Media One Group有线系统上投入1150亿美元，让所有的梦想家都自叹不如，大多数人都惊呼AT & T出手过重。

　　事情远远没有停止，AT & T又把上十亿往对影像升级，使之具备通话功能。阿姆斯特朗低估了其中的复杂性，和消费者转向电视电话出现的一个基本问题—登记用户远比他们预料得要少。当时的一幅漫画很生动地表现了这种难度：一个肩膀上扛着索尼电视的人对着电视说，“喂，喂？”电话线和电视线，在人们眼里是两回事。

　　阿姆斯特朗的梦想，是把AT & T变成“未来通讯超级市场”，里面有电视、本地电话、长途电话，还有英特网服务。很遗憾，事实证明这只是美梦一场。正如他在《华尔街日报》上承认，“收入数字就是跟你过不去。” 结果当然是一堆巨额债务，市场中落，AT & T分解为四个部分：无线、宽带、商业和消费者（品牌延伸再度上演一出悲剧）。作为一个实体，AT & T尚运转得不好，何求它可以运转四个实体？

教训一：在竞争世界中，事实非常关键

　　当AT & T被迫停止把垄断延伸到竞争世界时，管理层没有任何“事实”意识。事实是，AT & T的市场已从建立在“我们想做什么”上的策略，转到了应该扪心自问“我们能够做什么”的层面上。

　　征服电脑世界，就是一个他们想做什么的明例；而这个例子的孪生胎，则是成为传播任何距离的声音、数据和影象的供应商。在这两个例子里，AT & T都忽略了这个事实：竞争者们允许他们做什么；和忽略了这个道理：专家的力量在市场上非常强大。与AT & T竞争的公司，都在某个专业或某个产品上高度聚焦。市场认为这些公司是专家，具备更多专业知识，即使有时并不如此。

　　相反地，市场很少会认为一个通才或多面手式的企业会很专业，无论后者有多么优秀。为了更好地理解这一点，通过以下对比，AT & T四面受敌的困境就不言而喻：

　　 ●AT & T的PC机对抗IBM的PC机、康柏、苹果。

　　 ●AT & T的迷你电脑对抗数码设备和IBM的迷你电脑。

　　 ●AT & T的WorldNet对抗AT & TOL和YAT & Thoo！。

　　 ●AT & T的电视电话对抗小贝尔。 在这些强大的品牌之下，AT & T无疑是找墙撞。我给他们的第一个建议，就是去寻找真实。

教训二：成长的极限

　　不管市场已失去全面增长势头的事实，管理层一心只要年收入和盈利的大幅增长。可以预见企业无以为做，只好以更多的品种或口味，或进入其他市场，或收购其他公司或产品，又或者成立合资企业来实现不可实现的目标。

　　不管你把这种扩张过程叫做“品牌延伸”、“多元化”，还是“战略联盟”，这种过程本身—增长的迫切愿望—造成了企业焦点涣散。虽然增长可能是其他动机的值得尊敬的结果，但为增长而追求增长却是严重的策略错误。

　　保持焦点

　　企业开始往往在一个产品，一项服务或是一个市场上高度聚焦才得以成功。之后它开始为多个市场、以多种价位提供多种产品，这样就失去了焦点，而且迷失了方向。它不知道自己该往哪里走以及为什么，它的使命失去存在意义。

　　刚开始时一切都得心应手。最先推出的产品或服务在市场上成为大赢家，企业上下充满了活力和抱有远大的愿景，股票象火箭一样起飞。 成功来了，随之而来的还有其他东西：向不同方向延伸的机会。空气中充满了预计和兴奋，颇有“可以为所欲为”的意头。既然市场已经证明事情不能这样做，其实，AT & T当年是完全可以避开这些大麻烦的。

第一步：回到焦点

　　 AT & T是通信公司，以前是，将来也是。任何有偏离的行动都必将失败。因为你无法改变消费者对你的既定的认知。AT & T认识到这一点的代价可不少：它进入电脑领域（跟施乐一样）。进入有线电视却是试图在改变顾客对他原有的认知。所以，失败是可以预期的。

　　当把本地顾客市场输给小贝尔的时候，AT & T就应该思考自己的聚焦方向。他们仍然控制大部分长途电话业务，仍然拥有众多的国内网络、卫星通讯、光纤电缆和4万个联网专业人员—这些足以使AT & T继续运转。在企业顾客市场上，AT & T的优势令人艳羡，因为这些都是大公司所需要。

　　我建议AT & T尽最大可能保护长途电话的消费者市场，以企业顾客为主要市场焦点，并以此作为长期目标。这意味着AT & T需提高保密能力，把私人数据网络送上英特网。但最主要的是，这将排除回到本地消费者市场的可能。忘了它吧，既然市场已经丢掉，而且挽回的难度很大。为了保住本地市场，小贝尔将以死相拼。

　　 AT & T不应以满足任何人的所有需求为己任。聚焦在成为全球通信行业的领导者，这才是它的策略。 IBM也曾面临相似的问题。由于IBM在电脑领域中产品线过长，任何一个单项上都被专家级对手狙击，结果亏损连连。郭士纳上任的前一年就亏了81亿美元。直到郭士纳决定采纳消费者对IBM既有的焦点。毕竟，有哪个公司比IBM更有资格搞集成？原因：IBM生产了与电脑相关性的几乎所有的产品，所有的竞争者的长处只在某些单个点上。 结果今天IBM卖得最好的产品并不是真正的产品，而是把对手一一消灭的服务部门。IBM的全球服务部门可说是它的救世主。这位蓝色巨人的其他部门收入不见有增幅，但服务部门每年的销售增长平均都超过10%。

　　人们不禁提出这个有趣的问题：AT & T能否在集成通信上成为主要竞争对手？当通过数字技术对复杂的全球通信网络进行集成成为可能时，毫无疑问，AT & T的大企业顾客能从中受益。这虽仅仅是个想法，但这可能是个大市场。毕竟，在集成通信问题上，谁又比AT & T更有资格？ 接下来，AT & T急需要回答一个重要问题是：为什么顾客要选择AT & T而不是其他竞争者？AT & T从没有进行过有效的回答。

　　 1990年代初，AT & T的服务连连出漏洞，负面舆论如洪水般涌向AT & T，公司的名誉问题受到质疑。他们进行了跟踪和认知监测。跟踪监测结果显示，AT & T的市场或企业声誉只遭到少许影响，尚未造成重大破坏。但对AT & T市场属性的研究表明，对比起主要竞争对手MCI和Sprint，AT & T已经出现了严重问题。

　第二步：找到问题的关键

　　当时AT & T占领了超过60%的长途电话市场，“总体质量”的分数虽高，却并没有达到市场份额所显示的那么高—领先其他竞争者8个百分点—区别并不大。

　　在“性价比”一栏里，AT & T与对手的差距已经很近。实际来看，Sprint与AT & T已打成平手。对一个只占了9%市场份额的公司来说，这确实是件好事。

　　在“通话质量”上，Sprint又一次以1点差距几乎与AT & T持平。我认为，Sprint的高分来源于它的光纤技术。

　　在“客户支持”上，AT & T以高出对手8点的分数领先。

　　 AT & T在“出账质量”上以5点优势超过Sprint，MCI则又一次落在后面。

　　 AT & T的对手们也许尚未得到市场，但他们已经获得了强势认知。

　　在最重要的属性—“可靠性”这一栏上，人们可以发现Sprint与AT & T的差距已可目见—只差3点，MCI也跟暂时领先的AT & T也差距不远。而这些竞争者对比起昔日壮年期的AT & T，无论从专业，设施还是经验上来说，都只能算是乳臭未干的小毛孩。

　　看完这些数据，AT & T很难逃掉这个结论：允许竞争者们与它在消费者心智中抢占认知的，不是别人，正是AT & T自己。这就是为什么最后整个行业演变成以价格为驱动力。市场越来越倾向于把这个品类看作是毫无区别的同质商品。对AT & T来说，这可不是好消息。

　　你也许特别要问，Sprint如何取得这么大的进步，获得良好的认知呢？看看它的广告你就知道答案。Sprint以“光纤”为焦点，人们正是被这个先进技术打动，这也是为什么在认知问题上，它能与AT & T差距微小的原因。AT & T以为自己在技术上领先是理所当然。

　　那么MCI的市场成功又作何解释？MCI也有焦点。从诞生第一天开始，它就表明了自己的定位立场：低价。如果市场看不见明显的差别，“低价”是不错的策略。那时MCI的“朋友与家庭”活动以很有趣的形式延展了这个策略。

　第三步：为AT & T确立品牌的区隔战略

　　在这一段时期，AT & T花了很多钱来说自己是“正确的选择”。但认知数字却指向了一个很合理的结论：这个主题没有效果。在竞争者的价格攻势面前，AT & T显得比它应该的要脆弱；另一方面，它在技术上的优势并没有很有效地与消费者沟通。人们看不出AT & T与MCI或Sprint之间有什么区别。

　　我感觉到它需要更简要地回答这个问题：为什么AT & T是“更好的选择”？是什么使AT & T区别于其他竞争者？

　　我为其确立的战略点：AT & T的可靠性，我在很多场合都要反复强调。“可靠”是领导者最重要的属性，尤其AT & T掌握了技术优势。

　　接下来还有一个问题：怎样说服消费者AT & T更加可靠？为找出答案，我问，AT & T引以为荣的几百万米的光纤网络会遇到哪些主要问题，一个工程师很快地回答我说，“很简单，掘土机。”他们继续跟我解释说，因为要埋这么多的电缆，一不留心就会被掘士机割断一根电缆，电缆的容量惊人，断了一根线，亚特兰大的一大片地区就可能中断服务。

　　 “然后呢？”我追问道。

　　他们随即就在有名的投影墙为我展示，通讯中断时的情况：几乎与此同时，一个叫“Fastar”的程序将自动在断口周围重新连接所有电话。在几分钟（现在的速度应该是几秒钟）内，所有呼叫都恢复正常。接下来我看到一组令人咋舌的数据。为安装这个有着特别电缆线的系统，AT & T花了五年时间，耗资130亿美元。实质上，AT & T拥有的是“自我修复网络”，而消费者对此一无所知。（看来MCI和Sprint的“沟通”本事远大过AT & T。）这已足以生动表述AT & T的可靠性，生动得让人以为是虚构的。

　　但那些家伙居然以为这不过是AT & T网络的其中一个特点，没什么大不了。这就大错特错了。我建议说，如果AT & T把它作为网络内在的特点来诉求，它会是一个胜机。换言之，丢掉“Fastar”这个名字（听起来有点象赛马）换一个消费者听得懂的名字，不妨叫做：对“AT & T的自我修复网络”，然后进行大力推广。最重要的是，对AT & T这个独一无二、造价不菲，致力于创造世界上最可靠的网络的技术，应该辅以大规模的公关和广告运动。

　　 AT & T将有效地告诉世人一个它从未讲过的故事。这样消费者不仅会觉得AT & T是“正确的选择”，而且还是“可靠的选择”；AT & T也将从其他规模更小、资金更少的竞争者中实现区隔，尤其对AT & T最重要的企业客户来说，他们的电话和数据都不允许被中断，AT & T的可靠无疑可以占据他们的心智。除此之外，其他所有推出的新技术，只会在企业顾客中造成混淆。除了最可靠的AT & T，谁还能更好地为他们服务？

尾声

　　尽管做出种种努力，AT & T的管理层还是认为我的解决之道过于简单，难道真的仅凭“自我修复网络”的技术实现“可靠”的品牌区隔就够了吗？这不免又使我想起杰克·韦尔奇的那句老生常谈：你很难想象，人们有多么惧怕表现简单，因为他们担心会因此而被认为是头脑简单。他们的自我修复网络至今仍是一个很完美的秘密。正如经常在大公司里发生的一样，太多的人和机构有自己的打算和意图。如果采纳我的建议，很大部分人将不得不改变自己的算盘。

　　最后，新的管理层走马上任，几十亿几十亿的钱投资在使AT & T满足任何人的所有需求，进入声音、数据和影象行业。就这样，大而空的概念堂而皇之地取代了简单而实在的概念。在几乎投入了半辈子的营销生涯中，也确有接受我的建议而取得辉煌成就的公司，如莲花软件重新定位于“群组”软件，因而走出困境；IBM以“集成电脑服务商”转型；美国西南航空的“单一舱级、单一机型”对抗美国航空；七喜以“不含咖啡因”的非可乐痛击了可口可乐和百事可乐……尽管还有不少，但就总体而言我都经常要体验亲眼目睹一个个生机勃勃的生命，卯足了劲，一头撞上坚硬如铁的厚墙上，这景象颇似珍惜动物的集体自杀一般令人揪心，更令人惊心动魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。而我分明是知道其撞下去的后果会怎样，无奈的是我并没有能力阻止这一切发生，而AT&T又是其中最为无奈的一个。当AT&T进军电脑时，悲剧就已开幕，但这一撞也还不至于致命。当阿姆斯特朗1998年的宣言进入有线电视并要集声音、数据和影象与一身时，这一撞才是要命的。我也知道这肯定不会是最后一个，你能从中学到教训吗？