某医药集团母子公司管控服务案例

 一、项目背景

集团始建于1960年，最初是地方造药厂，经过45年的风风雨雨，现已发展成为一家以制药与医疗器械为主业的集团，拥有一家上市公司，年营业收入超过40亿元人民币。原集团主体改制并成功上市之后，该企业一方面加强生产经营能力，另一方面开始进行大规模的资本运营，即通过大量的收购兼并使企业规模与营业收入迅速扩大。

二、客户面临的问题

    集团有意无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集团常见的三大病症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。

    突出表现在管理职能虚置，因人设岗，尤其是在集团总部这一层面。虽然看起来组织扁平化了，管理层次少了，但是职能却又得不到落实，子公司经营能力和主动性大大弱化。其实问题主要出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”。这时，一种看似有效的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。
同时集团化后如何平衡与子公司的控制与分权关系，如何理顺相关流程；随着企业向多元化发展，业务的取舍应当如何考虑，企业未来发展的发向是什么？

三、项目诊断

应当承认，该企业的收购兼并本身是成功的，通过三年的并购，该企业的营业收入增长了一倍以上，市场占有率也得到了相应的提高。但问题也逐渐显露出来，即企业总体利润并未随着规模的扩大而同步上升，越来越多被并购的企业出现管理混乱、效益下滑等现象，而集团总部却没有相应的方法去管理控制。

　　为什么并购后的管理与经营整合不甚成功呢？进入企业后经过详细调研，认为问题主要是：

1． 没有形成完整的集团化管理的概念，对被并购的企业仅仅是派出几名董事而没有其它的管理办法

2． 被并购企业对集团化管理有抵触，认为《公司法》规定法人有自主经营的权力，集团只能通过董事会进行间接管理，不能直接插手经营运作

3． 企业名为集团，但并没有实现资源的共享、职能的共享、信息的共享，也没有很好的实现生产能力、销售渠道、产品品种、公关宣传等方面的整合，因此并没有形成集团优势

四、解决方案

首先需要解决集团化管理观念方面的问题，并形成集团各成员单位都接受与遵循的集团管理章程。在此基础上，通过组织的调整、流程的优化、信息化的完善来实现集团化运作的真正优势。

1）对集团总部与各成员单位中高层进行集团化管理的培训，从而改变其观念，使其能够真正理解何为集团化管理，集团化管理与子公司独立经营之间的关系等问题，以利于下一步实质性工作的展开

2）制定《集团管理章程》，通过章程确定集团董事局、集团执行层、集团职能部门、各下属企业、下属企业董事会与执行层之间的权力义务关系。该章程在集团董事局及各企业董事会签署后开始生效，从而成为实施集团化管理的基础性文件。以此文件为核心，建立集团化的框架，使集团能够更多的介入到各企业的生产经营过程中，改变以前只通过董事会控制的局面

3）以《集团管理章程》为基础，进行集团管理架构的调整。首先进行调整的是将原来的母子公司管理体制，改变为按业务划分的事业部制组织架构，以实现相同业务在资源与运营方面的共享

4）优化集团总部的组织架构，使集团总部真正成为战略中心、投资中心、资源调配中心和监管中心

5）建立各事业部的经营架构，并构建以激励为核心的高层薪酬体系，使各事业部经营班子更高效的开展生产经营工作

   然后对集团管理模式与绩效管理体系进行建设和完善：

1、集团管理模式解决方案

升鼎通过对国内外著名集团总部功能定位的借鉴和咨询实践，考虑到集团干部素质的提升潜力，项目组将集团总部功能定位在战略导向与协同、资源配置（投融资、干部任免、计划预算、目标管理）、运营与风险控制（含业绩考评）和共享服务四大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生1＋1>2的效果；就是要优化业务组合，培育新的增长点，驱动资源和能力向支撑战略目标的方向集聚；就是通过运营监控，在风险一定的前提下，获得更高的收益；就是通过提供共享服务，进一步提升1＋1>2的效果。

按以上思路，梳理了组织结构和部门职能，重新进行了定岗、定编、定员，明确了岗位职责；优化了关键管理流程，使制度动态化、可视化，以便于理解和操作；在此基础上设计了关键岗位竞聘和人员分流方案。

2、绩效管理体系

   考虑到客户已有一定的考评基础，从急用先行的原则出发，本次配套完善绩效考评体系重点解决机关职能部门和关键岗位的考评。

项目组针对集团的绩效管理观念不成熟的现状，设计了由中层以上管理人员参加的KPI质询会。在质询会上，参会人员通过对集团战略目标和指标体系，部门职能，部门和子公司考评指标的讨论、争辩，确定了总部和职能部门、子公司的考评指标集、指标定义和计算公式、数据来源等。更重要的，在顾问引导下，发现、理解了集团经营管理中的问题和短板，提升了管理理念，明确了努力的方向和目标，使中高层管理人员真正感知到了绩效管理的价值。

此外，通过绩效管理制度和系列流程设计、培训与研讨，使中高层管理人员掌握了绩效管理的工具和技巧，保证绩效管理方案能够用起来，还要用得好。
 
五、咨询效果与客户评价

通过集团管理模式设计，确定了集团总部功能定位，优化了组织结构，明确了母子权责关系，建立了关键管理流程体系，强化了职位管理，在此基础上组织了关键岗位竞聘和人员内部分流，使关键员工真正看到了希望。

通过配套完善绩效管理体系，填补了集团职能部门的考评空白，解决了考什么、怎么考、考评结果怎么应用三大问题。更重要的，通过两天的“KPI质询会”，使中高层管理人员发现、理解了集团经营管理中的问题和短板，提升了管理理念，明确了努力的方向和目标，使参会人员真正感知到了绩效管理的价值。而“KPI质询会”也被赞誉为集团发展历程中的“遵义会议”。