根据企业成长理论的基本原理，企业可划分为成长型企业和非成长型企业两大类，是企业寿命周期的组成部分。所谓成长型企业，是指那些在一定时期（一般考察时限为3~5年）内，具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业。所谓非成长型企业，是指那些在一定时期内未能有效利用资源，企业整体发展弱化或呈现整体萎缩态势，未来发展预期不明或总体看淡的企业。

　　根据企业成长过程中的不同状态，可把成长型企业划分为超速成长、渐进成长和缓慢成长三种类型；可把非成长型企业划分为缓慢衰退、渐进衰退和快速衰退三种类型。企业在成长阶段，往往呈现出员工人数、资产数量、销售业绩快速成长态势，甚至膨胀式成长。中国东方微巨传媒策划公司的调研发现：联想、TCL、康佳、长虹、海尔、春兰、四通、东方集团等一批今天的大企业，他们销售额从10亿量级跨越到100亿量级，长则用了6年，短则用了四年。然而，从创业起步到迈上销售额10亿量级却经历了漫长的原始积累，成长之路漫长而曲折。因此，企业成长阶段值得关注与研究。

　　一个国家的经济稳定持续增长离不开数量众多的中小企业，特别是在稳定经济、吸纳就业、出口创汇和提供社会服务等方面，中小企业的作用是不可或缺的。但是，由于自身实力弱、抗风险能力差等缺陷，中小企业的死亡率是非常高的，尤其民营企业。根据有关学者对美国中小企业的研究，在全部中小企业中，约有68％的企业在第一个5年内倒闭，19％的企业可生存6－10年，只有13％的企业寿命超过10年。（参考吕国胜：《中小企业研究》）。因此，要充分发挥中小企业的作用，保证国民经济的稳定持续增长，就必须使中小企业具有足够高的成长性，即拥有足够数量的成长型中小企业。或者说，中小企业更是成长型企业的主力军。如果按中国官方对中小企业的界定标准，中国99%的企业都属于中小企业。其实，在中小企业比重方面中国与发达国家有着类似的情况：在日本中小企业数量占企业总数的99.6%，美国则为9.97，韩国为98.3%。因此，中小企业遭遇的成长困局与烦恼更值得关注，更具有代表性。

　　烦恼之一：战略

　　战略是企业成长的“导航灯”，没有战略的企业走不远。虽然很多成长型企业具备制定企业发展战略的能力，但在战略定位准确性与战略执行力方面却存在很多问题。普遍存在两个核心战略问题，即如何打造企业“航母”、如何使企业基业长青。正是这两个问题使一些成长型企业产生战略迷失，可细分为三方面：一是采取多元化（包括同心多元化、跨行业多元化）还是专业化（在专业领域做深、做精）；二是企业“求大”还是“求强”；三是内涵式扩张还是外延式扩张。企业在发展的关键时期，战略规划、战略决策执行起来不顺利并不是一件稀奇事，因为企业生存与成长环境是动态的、变化的，而面对这些变化企业的资源可能表现不足，导致战略执行的结果不尽人意。就拿联想来说，作为高成长型企业（1993年销售额10亿元，而5年之后的1998年就突破了100亿元），也曾遭遇战略迷失：2001-2003年，联想在杨元庆的率领下，曾把触角先后伸至互联网、移动通信、软件、合同制造等领域，但结果不免差强人意，不是碰壁就是夭折，这给成长中的联想增加了几分朦胧和彷徨。

　　2004年7月，联想把IT服务业务出售给亚信。至此，联想仅剩下PC和手机两项业务。按照柳传志的说法，“联想要把其他业务减一减，调整队伍，然后进入正轨”，这意味着联想将从多元化战略上收缩，重新专注PC领域。至此，联想的多元化扩张之路以全面退守而告终。但是，这并不能抹煞联想的业绩，联想从分拆到现在收入增长了24%，利润增长了50%，依旧是一家相当不错的成长型企业，正如柳传志所言“有几个IT企业有这样的成绩？”。因此，对于成长型企业而言，战略就是方向，企业领导必须掌好舵。