裁员是企业发展的一个必然阶段:

　　在欧洲，大众汽车公司总裁皮舍斯里德于今年第一季度就发表声明表示，受近来业绩影响，大众公司将在全球范围内大幅裁员。按照计划，公司将在全球33万多名雇员中裁员3.5%，希望到2005年底为止能够依靠这一决策缩减25亿美元的开支。

　　受多种因素的影响，大众汽车公司的业绩一直很不理想。相比于2002年，2003年大众的销售总额虽然增长了0.3%，达到872亿欧元，但净利润却从2002年的26亿欧元降低到了11亿欧元。另外，在本月12日戴姆勒-克莱斯勒公司也警告公司的德国员工，如果工会不同意每年5亿欧元(约合6.206亿美元)的成本削减计划，公司将可能在德国南部裁员6000人，并将新型C系列梅赛德斯的生产转移到海外。

　　随着竞争日趋激烈，市场空间越来越小，整个汽车行业的平均利润率越来越低。企业的发展不再是靠单一的资源的量的投入，而是靠企业人才质量和管理质量的提升来提升国际竞争能力。裁员不仅成为了国际企业发展的趋势之一，也是中国企业成长发展的必经阶段。对中国企业来讲，中国企业与外国企业的差距很重要的一个方面就是人均效率的差距越来越明显。因此中国企业面临的难题也正是如何从资源、人才的粗放式投入转向一种集约化的、精细化的人力资源投入模式上来。

　　关注裁员中员工的反映:

　　每个人在接受裁员的事实时，表现得非常不同。因为裁员对被裁的人一般都很突然，所以在心理上一时不能接受。有的人是笑着出去的，也有的人哭着出去的，有当场不服气被架出去的，有一副英勇就义大义凛然的，也有呆若木鸡的。大多被裁员的背后都有一个需要经济支撑的家庭和年幼的子女。平时大家都愉快地谈论家常，到裁员的时候才会发现每家都有一本难念的经。

　　也有运气好的。有的员工在公司裁员时拿到快一年的遣散费，而后3个月就找到新工作，薪水还涨了点。也有的员工,通过被裁员后自己对自己有了更清醒的认识,于是结合自身的特点,重新找了份工作,几年后的事业远远的超过了自身的期望值。

　　一般说来，员工被裁之后，从心理上要走过几个阶段，愤怒，失落，接受。这几个阶段的过程走过来之后，再回头看裁员的事情，只不过是人生的一个旅程。对于人力资源部门的负责人说，裁员是自己最不愿意做的事情，也是自己要必须去面对的事情，那么如何有效的去面对并且很好的解决裁员这个敏感的话题呢?

　　裁员策略:

　　要做到温和，对人有所帮助，让人有所准备。要裁掉某个工作不努力的人是任何一个经理人所要做出的最棘手的决定之一。不过，有时候当一项工作与一个员工完全不相配时，就不可能有什么退路了。假如你很胆小，但有很粗俗的话，你可以用一种老式的方法处理这样的事情，也就是在周末的下午往油箱里塞一张粉红色的纸条(或者是发送一个EMAIL)。但是，如果你有兴趣保持那个人的尊严，并且保证其他员工的士气不受影响，让他们能够意识清晰地回家，那么可以采用一些比较明智的外交策略。

　　真心帮助这个人。只要一发现员工不适合公司的时候，就应该立刻把这名职员叫到办公室进行一次劝导---至少这是对员工和对公司都负责的事情。你可以说：“小王，你看上去有些不愉快。很明显这个位置不适合你。我想帮你找一个合适的位置。”下一步可能就是你与小王拟出一个5年的职业规划，同他一起分析整个过程，以便他自己能明白他与公司之间并不是很合拍。“继续对他进行劝说——直至他走出公司的大门，”亨德森说。

　　有选择的提供反馈。“假如你知道某个人认为自己是某个领域最优秀的人物，不要费口舌的告诉他并不是这么回事——无论如何他也不会相信你。找写其他话题来谈论，始终要问自己，你所提供的信息是否对这个员工有所帮助，或者这个信息是否只会使那个人感到愤怒，并觉得受到了伤害。”

　　站稳脚跟。如果一切顺利，被解雇的员工会带着对自己感觉良好的心情离开——希望能找到一个他会感到更愉快，更能有效工作的地方。如果一切并不是那么顺利，你可能还是得应付一些难堪的事情。当然，最坏的情形可能就是员工施暴。因此，在对付一个潜在危险的人物时，最好让保安人员对你的办公室多加注意。