对管理的投入构成成品的成本的一部分，增加成本会向上推挤利润空间，最终导致价格期望上升，当然，管理的提升会带来产品性能的提升。管理方面的投入在对产品性价比的提升方面会表现出经济学所谓的边际效用递减的现象，即初期的少许投入会取得很好的效果，但是再后来的巨大投入只能换来少许的进步和改善。因此一般说来，管理费用和产品的性价比之间的关系可以用一条开口向下的抛物线来表述。

　　正因为如此，一些中小企业施行的不是持续提高的管理思路，而是把一定程度的由于弱管理而造成的混乱当做一个可以接受的局面，即一种“适度管理”的思想，把投入量控制在效用曲线达到最高点之前。

　　小企业战胜大企业，其实并不是依靠弱管理带了的低品质成品，而是得益于弱管理形成的低成本。在成本和品质同步下降的过程中，性价比这个综合指标并不一定会下降，即不一定会低于强管理时由高成本(高价格)高品质形成的性价比。

　　例如某种鞋子品质一般，比起好的皮鞋来说，好皮鞋可以穿一年，而低档皮鞋穿两三个月，但就有消费者愿意每两三个换一双，看起来一年到头总是穿新皮鞋，还省去了不少维护打理的麻烦。原因就是价格，好皮鞋买几百元一双，低档鞋几十元一双，要比起性价比来说，低档鞋还更合算。低档产品的生产者和消费者都不傻，很多低档成品往往是在管理成本、无形资产投入等方面降低了成本，而内在品质方面并没有明显降低。

      市场竞争中只有赢家和输家，其实没有管理的专家。判断企业竞争胜败的首要指标是企业的市场份额，而不是产品质量。这也是一种“黑猫白猫”理论。企业的生存依靠的是源泉的旺盛，即市场份额的增长(相对的和绝对的)，没有了市场份额，资金的流动就成了无源之水。而保持市场份额的最常规手法就是价格竞争。大企业在竞争中常常会出现饿虎不敌群狼的现象，败在小企业之脚下。小企业即使生产品质下降的产品也不会立即引起市场反应，低廉的价格可以维系这种低品质市场的存在，最终，大企业在小企业的问题没有暴露出来之前，可能已经死于黎明前的黑暗，倒在日益萎缩的市场份额重压之下。

　　八十年代改革伊始，很多国营大企业、军工企业纷纷转向日用民品的生产，一时间很多中小民品制造企业经受不了这种冲击，生存困顿。但在这种竞争当中，大企业在技术水平管理能力上不是发展了，而是倒退了，原有的技术与管理优势几乎变成了多余，工程技术人员提出的意见和建议变成了增加企业成本的无用空谈，严谨的管理体系被层层承包的一包了之所替代。到如今，大部分国有大企业和军工企业都在这种竞争中败北，退居到自己原有的领域或另寻出路了，此时大企业会突然发现，企业的持续发展能力受到了严重损害，技术力量的流失往往非常严重。

　　价格竞争和品质竞争是竞争的两个方面。前者是低端市场的常用手法，而后者主要适用于高端市场。低端市场上的消费者支付能力有限，对价格增长反应非常敏感，而对伴随的品质降低往往忍受能力较强，人穷志短，故低端市场的竞争策略是“品质适可而止，价格能低就低”。为了低价就必然要低成本，就不可避免地要牺牲品质，品质只要能在消费者接受的限度之内就可以了。如果突破了这个底线，这种产品就会面临在市场上消亡的危险了;而高端市场上消费群体的支付能力不是问题，对因为品质提升而伴随的价格增长不敏感甚至以此为荣，如奢侈品市场。高端市场的竞争方法是“价格适可而止，品质能高则高”。所谓价格适可而止就是可以随品质提升而提升，只要不是非常离谱就行。

　　这种不同的竞争导致市场的两极分化，高端是品质竞争，竞争的结果是产品越做越精价格也越来越贵，甚至精益求精成为了提价的资本。低端是价格竞争，其结果是产品越做越便宜产品同时品质也越来越烂，可以带来品质提升的精工细作强化管理在这里不仅仅不是竞争优势，反而会成为竞争劣势。

　　大企业有时也会利用资本优势用降价不降质的手法谋求对低端产品市场的垄断，包括利用规模效应带来的实质的低成本进行竞争的。但是这种手法在世界各国基本上是被冠以“不正当竞争”“倾销”之词而受到限制和禁止的。即便是规模效应下的真实低价格，也会因为竞争的结果是一支独大的垄断而受到限制。

　　大企业为了保卫自己的市场份额，也会向中小企业学习“弱管理”，效仿小企业的弱管理低成本策略，尤其是会减少那些不能够立竿见影的投入项目以及边际效用很低的管理投入。

　　造成大小企业同台竞技的局面并出现小企业以小胜大的局面，往往不是因为小企业有什么特别优势，而是大企业错误地放弃了自己的优势，对自身的市场定位发生了问题，即没有找到适合自身优势的细分市场，属于自身资源的不当配置。当然，有时大企业与小企业搏杀也是迫不得已，在原有市场发生动荡恶化乃至危机的时候，大企业也会原本适合中小企业生产的产品市场延伸。