《浙商》王文正:恒达的差异化生存

金融危机不是凭一两个人或一两家企业就能扭转的，对于企业来说，怎样转型升级，破局突围才是最需要思考的问题。

 “2009年，我们的总产值同比增长19.8%，如果不是金融危机的影响，应该还会更高。”19.8%的增长率，在如今足以让许多企业“沾沾自喜”了，但恒达集团董事长俞建国却并不意外，他很快转到了正题：“现在摆在恒达面前的最重要的问题不是生存，也不是规模，而是生存的质量问题，是企业长久的生命力问题。”

俞建国在一次企业内部讲话中告诉员工们：金融危机不是凭一两个人或一两家企业就能扭转的，对于企业来说，怎样转型升级，破局突围才是最需要思考的问题。“这意味着我们首先要明确企业转型与升级的内容、模式和路径，并在认定目标以后，全力以赴。虽然这一过程中有刺痛，但刺痛是为了壮大、为了发展、为了更美好的明天。”这是恒达集团转型升级的战略思路。

俞建国给记者留下的显著印象就是：朴实为人、稳健创业。也正是由于他的忧患意识和先见之明，17年来，恒达集团的两大战略——多元化的布阵、国际化的拓展实施得井井有条，旗下十大专业公司也获得全面快速发展，起家产业——恒达环保进入国内行业百强，主营产业——恒达钢构综合实力进入国内行业八强。

“走出去”：海外事业突飞猛进

“2009年19.8%的新增产值中，海外市场的贡献占到了75%。”俞建国说。将目光投向海外，加大海外市场的拓展力度，是俞建国破局金融危机、企业营销转型的重要步骤。

2009年7月，恒达集团全资子公司上海尚凯实业发展有限公司入驻上海宝山航运大厦。该公司除了为芜湖恒达薄板所生产的各类产品在国内市场提供全面的营销服务外，同时也为其生产的酸洗板、冷轧板等金属薄板进入国际市场搭建更为广阔的平台。该公司成立半年来，产品已先后出口中东、南美、北美等地。

尚凯公司的成立是恒达集团为恒达薄板产品迅速打开国际市场而实施的重要战略部署，而恒达集团旗下主营产业——恒达钢构自2009年7月承接位于北美洲特立尼达和多巴哥某钢结构工程及其后续工程后，其足迹已遍布全球六大洲的20多个国家和地区。

事实上，恒达钢构对海外市场的拓展，早在2005年就已开始。这年3月，恒达钢构首次承接海外工程——新加坡南洋理工大学ONE—NORTH校区和南洋理工大学校友俱乐部钢结构项目，首战告捷后，俞建国迅速成立了海外拓展事业部。然而事情并非一帆风顺，在接下来的两年里，“我们有过一些挫折和教训，但也从中学到了很多东西。”俞建国坦承，要是没有这两年的积累与坚持，就不会有2008年海外市场的爆发式增长。

“海外业务的拓展主要以大型工业厂房、电厂为主。去年海外事业突飞猛进，特别是承建了合同额超亿元的印度某大型工业厂房的钢结构工程。该工程无论是建筑面积、工艺设计及制作安装难度，可谓恒达钢构海外工程之最。”俞建国对此仍感到自豪。

2009年至今，恒达钢构先后承接了安哥拉、澳大利亚、巴基斯坦等国的钢结构项目。特别是正在推进中的非盟会议中心钢结构工程，近年来中国政府对非实施的最大援助项目之一，建成后将成为非洲地区53个国家的会议场所，是整个非洲地区极有影响力的标志性建筑。

抓内需：拓展新空间

如果说海外市场是恒达钢构拓展市场的一个新的增长点，那么，在产品上打造精品工程，在技术上开拓新的领域，则是俞建国寻找的第二个增长点。

“首先是要打造精品工程。”俞建国告诉《浙商》记者说，将承接的每个工程都当作恒达钢构的品牌工程和样板工程，并以此吸引下一个订单，是恒达钢构的市场策略之一。

由恒达钢构正在建设的上海嘉里静安综合发展项目就是代表。恒达钢构承建其南区地下室和南塔楼、会展中心、娱乐中心等地上结构，总用钢量达20000余吨，业主方为马来西亚公司。他们对工程构件加工及现场焊接质量的控制都十分严格。恒达钢构秉承“不求最大，但求最佳”的经营理念，细化落实工程实施的每一个环节，最终使其成为公司一个现代制作工艺与精细化管理相结合的典范项目。“之后，业主方又将北区项目交由我公司承建。”俞建国很是欣慰。

“做精品工程，自然要增加成本，包括人力成本、材料成本、时间成本等等。但有‘舍’才有‘得’，为了赢得客户的信赖，打造百年企业，这是值得的。”俞建国说。

被誉为中国“钢构之都”的杭州萧山区，是全国钢结构产业最为集中的地方。仅恒达所在的新街镇，就有10多家钢结构企业，年产值超过50亿元。林立的钢结构企业形成了当地特有的集群优势，但也加剧了企业之间的竞争。

“下一步，我们将深入拓展空间结构领域。”俞建国告诉《浙商》记者说，恒达钢构以轻钢厂房起家，进而做精、做强多高层钢结构项目，而今，恒达钢构将进入桥梁、车站、机场等空间项目领域，提升产品技术含量，寻求更广阔的发展空间。

引人才：让企业文化“碰撞”

俞建国清醒地知道，转型升级如果不从内部管理抓起，市场营销、技术创新的转型升级都只能是空中楼阁。

俞建国提升内部管理的第一步，是从人才入手的。从外部引入高端人才担任企业总经理等重要职务，为公司输入新鲜的思想观念和管理理念。

“以前的中层干部，跟着我时间长了，可能会一边揣摩我的想法一边做事，容易墨守成规，开拓创新的思维就少了。”

俞建国认为，恒达钢构在萧山从小规模做起，干部员工大多是本地人，文化上缺少碰撞，通过改变人才结构，以“外力”来推动企业的变革是一条必由之路。

“让员工从纯粹的打工者心态转变为企业的主人。”这是俞建国推行内部管理变革的又一重要目标。让员工以高度的责任感参与企业的各项工作，是企业成功转型的必要条件。那么，如何调动员工的积极性？俞建国的着眼点是变革薪酬体系。“其实员工都很单纯。很多员工没有积极性是因为他们觉得薪酬的发放不够公平、公正。干得多的拿不多，干得少的拿不少。”

为此，俞建国决定在年前完成集团公司部分岗位员工的薪酬体系改革，致力于实现三个目标：一是增强薪酬制度的外部竞争力，使员工的薪酬与市场定位相符；二是保证内部公平性，以岗定薪、同岗同酬、能者多酬，以岗位价值和在岗能力来定薪；三是落实以绩效定薪酬为主的分配制度，效率优先兼顾公平，根据员工能力、素质和经验的不同而体现出适当的差别，真正实现恒达的人才留得住、干得好、有信心。

“目前，恒达钢构正在紧锣密鼓地准备上市，预计明年上半年即可申报。上市成功后，我们将成为国内为数不多的钢构上市企业之一，企业的品牌和竞争力都会有很大提升。”俞建国说。