企业增值网一期工程的总结[伯乐论坛]

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企业增值网一期工程的总结

一位创业导师说：“看一个项目有没有发展，能不能成功有两个方面的问题：一是推动社会进步；二是创造经济价值。”在这个基础上：“阻力越大希望越大。阻力也是两个方面：内部和外部。解决好这两个问题，非常关键，十分不容易。”企业增值网基本条件具备，目前主要问题是内部的协调与认识的统一。

企业增值网团队由一群经验丰富、知识全面、德高望重、高素质地顾问、专家和创业导师组成。几年来他们无私的帮助增值网发展，有的老师做了大量的工作。应该肯定：增值网能够发展到今天，与他们的付出和努力密不可分。增值网崇尚感恩文化，知恩图报，永远不会忘记支持和帮助过我们的人，不论是发展初期还是现在。

企业增值网有明确的指导思想、历史使命和主要任务。目的是用“午间课堂、伯乐论坛、大型展览”三大平台的综合手段，最终达到使中小企业和创业者得到“补充知识、信息发布、交流互动、资源共享、和谐共赢”增强自身造血机能的目的。所以，不会为了暂时的利益，放弃大方向和既定方针。

例如：午间课堂由线上提高能力、线下解决问题两部分组成。为了赚钱生存而放弃或者偏重一方，我们认为都是不妥当的。由于午间课堂线上的授课方法和效果逐渐显现，被大家接受，有理由相信午间课堂线上提高能力、线下解决问题的服务模式，将发挥更大的作用。

启动二期工程的理由：增值平台已基本完善，基本具备保证会员的权益不受伤害的条件。更重要的一点：是已经能够为会员提供正能量的服务。

企业增值网“推动社会进步、创造经济价值”的二期工程将面向全国逐步展开，全国各地的会员也将获得进一步发展的机会。已经先后向专家团队的顾问、导师发出了正式邀请。现在正式向一课堂、2课堂的朋友发出邀请，认同增值平台理念的会员请进入2课堂；对增值平台的发展还需要进一步观察的朋友请进入一课堂。

2006年6月8日开讲的午间课堂将随着增值网二期工程的启动，将逐步停止公开免费的讲课，采用更适用的方式，保证讲课和学习的效果和持续。回顾近7年的年复一年、日复一日的讲课，不仅达到了切入点的作用，为众多的企业、企业家和创业者进行了隐性、显性增值的服务，还有效的反哺了增值网的发展。确实不能低估午间课堂在增值网初创期间所发挥的功不可没地作用。

企业增值网经过7年的努力已经完成一期工程且开启了二期工程，即进入市场运作阶段。随着增值网铺路搭桥的增长增加，肯定可以产生更多的机会。本着公开透明的原则：现在把二期的运作模式发给会员，主要特点是服务落地。即：公开透明、互惠互利、利益共享、付出多收获大、会员平等。考虑到您对一期建设的贡献和支持，我们真诚地邀请您继续参加二期的开发。特别是外地的朋友将有可能获得建立增值网分公司的深层次合作机会。

随着一期平台建设的完成增值网二期工程拉开了序幕。二期工程的主要特点：在线上服务的基础上开展线下服务。也就是说服务“落地”，增值效果看得见摸得着。二期工程的主要任务：在提高“掌控环境、控制情绪”能力的基础上为企业创造经济价值，为合作伙伴提供赚钱的机会。同时为公司“创收”，为三期工程做好资金的准备。二期工程的基本思想：合作开发，共同发展，用小钱办大事，实现共赢。

己所不欲、勿施于人。如果您不方便参加，请您选择去一课堂或者离开。对您一期的支持在此表示衷心的感谢！随时欢迎您回来继续合作开发、共同发展。

“对、错、得、失的取舍”不应只满足局部利益的需要，也就是说应权衡对全局的利弊。“局部明白”往往是敢迈步向前走的理由，而把对局部的判断：误当成对全局的把控是走弯路的主要原因。聪明人大都在这个瓶颈前转圈。午间课堂的案例分析让很多人对此体会深刻。

最近和多位老总进行了沟通。话题主要集中在以下几个方面：1、午间课堂；2、网站的流量；3、会员的希望；4、增值网最终目的。7位受访者6位给予了：“午间课堂课程很好”；“有些课程是可以的”；“确实有帮助”的评价。有一位认为是个笑话。增值网的流量也是大家比较关注的，这个问题也是风投公司、战略合作伙伴主要考察的指标。对于“会员能得到那些实惠”大家更多寄希望增值网的规模发展。

下面请风投公司、合作伙伴注意，企业增值网的最终目的是解放生产力：即依赖互联网的发展和自身增值原理、构架、资源，颠覆传统技术和工艺创造出类似“3D打印机”的项目和产品。我们相信互联网不会停留在信息交流的层次，一定会向解放生产力的方向发展。

我清楚的记得2008年向几位小有名气的互联网专家介绍企业增值网时的情景：他们客气的认为这是个“不着边际的幽默笑话。”当然，实现这个目的需要三期工程完工：即三个平台全面互动及其它相关条件的具备。

第二个请注意的问题

午间课堂只是增值网市场开发的切入点：即“培养人才、储存人才；培养合作伙伴；提高管理水平”。这既是增值网持续发展的基础也是中小企业持续发展的基础。

企业增值网的流量主要受限于现有的条件。另外一个原因是增值网只完成了三分之一，并没有全部完工。所以，建议重点考察增值网的发展趋势以及对全局的把控能力。同时建议大、小模仿者回到“合作开发、共同发展”的道路上来。因为，靠模仿和实力不能解决所有的问题。

关于会员眼前的实惠：建议参加“500人”计划取得。长远的实惠是调整好心态，时刻准备抓住出现的“机会”。经过一周的各个层次、不同方式的坦诚交流沟通，500人计划将在三天后执行，这是增值网发展的需要。我们尊重每一个人离开或留在第2课堂的选择。

大家知道：形成一种创新思维习惯，学会捕捉并反思先入为主的重要性。但是，怎样才能发现这种先入为主呢?你有没有想过，“好的创意总是很难实现的，但你要相信能实现。有的时候没钱，没时间，没人手也会变成一件好事。“尽管每一次尝试，可能都不尽完美，如果这就让你止步，那你很有可能会惯性止步。试着再向前迈一步吧，很有可能一切就会改变。

今天是企业增值网进入市场运作前的最后一天，有很多人理解为是收费的开始。其实不然：因为实质是结构调整。午间课堂7年来是以公益为主、收费为辅的模式展开的。当时，当时很多老师有异议，认为这样做不能持续发展，大多数老师中途退出了。然而增值网在艰难中得到了发展，午间课堂在简陋地条件下不但坚持了下来，还取得了比预计还好的效果。

如果当初在平台不完善、资源不优质，品牌没有基础的情况下贸然进入市场运作，恐怕没有进行结构调整的今天。很多老总不认为每天三元钱的费用多，而是担心三元钱做不了那么多事情。这其实就是增值网进行结构调整的理由和根据。

因为500人计划在其它平台实施确实预算不过来，仅仅维持线上课堂的费用都不够。但通过企业增值平台的资源整合，问题能够迎刃而解。这恐怕就是差异化优势吧！可以肯定：大部分人今天就是选择离开很快也会回来，因为这里有机会和市场，还有舞台和空间。

在大家做出选择前，现把企业增值网的现状和机构调整的措施向大家作如下介绍：

1、最近接到了北京、武汉两家投资机构要求合作开发，共同发展的电话，加上原来一家共3家。谈判的原则；一是原则上不能改变发展方向和二、三期目标；二是不能损害会员权益。

2、根据发展的需要，将对午间课堂分班授课，以解决不同层次的需求。

3、在发挥武汉地区优秀老师作用的基础上，解冻雪藏多年的柳传志、张瑞敏、牛根生、刘永好等先生为代表的顾问专家团队，请他们到午间课堂分阶段分享自己成功案例并答疑解或。

4、对认真坚持学习和配合发展的会员给以精神奖励和物质奖励。

对于这次结构调整和历史上的“商鞅变法” 、当代的“ 海尔砸冰箱”虽然不能相提并论，但意义上没有不同。这些不破不立地成功案例告诉我们，在合适的时间和条件具备的情况下害怕代价沉重、犹豫不决，将丧失发展机会后悔终身。这既考验我们的智慧也客观反应各位“掌控环境、控制情绪”能力的层次。

企业增值网经过7年的运行，聚集了人才，积累了经验，打下了比较坚实地基础。基本具备了形成规模，产生需求的扩展、衔接和管理的能力及条件。确实具有推动社会进步、创造经济价值的功能。然而，真正做到为中小企业的持续发展提供正能量还需要一批人的努力。不论您接触这个平台的时间长短，通俗的讲是缘分，其实也是历史的必然。这里有“机会和市场，还有舞台和空间”绝对不是空话。

滴水穿石的条件是不间断；潜移默化显现于持之以恒。谢谢大家！

牛长江

2013、4、18

电话：15527382018 QQ:249607590

[此贴子已经被作者于2013-6-5 4:55:04编辑过]

第 2 楼

对于这次结构调整和历史上的“商鞅变法” 、当代的“ 海尔砸冰箱”虽然不能相提并论.......

、为什么不能？

第 3 楼

“对、错、得、失的取舍”不应只满足局部利益的需要，也就是说应权衡对全局的利弊。“局部明白”往往是敢迈步向前走的理由，而把对局部的判断：误当成对全局的把控是走弯路的主要原因。聪明人大都在这个瓶颈前转圈。

第 4 楼

发展的不错！

第 5 楼

善于提出请求，是一种领导艺术雷·林格尔

曾经或许领导者可以简单粗暴地发布命令，并且仅仅关注任务是否完成；而现在这种方法再也行不通了。我们现在生活的世界，拥有扁平化的组织结构、跨职能团队和重视协作、自主性、敏感性的职场文化。领导者们越来越多地发现，为了完成工作，他们不得不提出各种各样的请求，但是通常情况下，他们都不知道该如何恰当地提出请求。

在工作环境中，我认为，所谓的“请求”就是指你想让别人做，但你没有管理权力来指派他们去做的事情。比如说，也许你需要其他部门同事提供帮助；或者你想让你的直接下属做他们职责范围之外的工作。在这些情况下，直接提要求就行不通了。当我们发出命令时，我们是在告诉别人该做什么——唯一可以接受的回应就是“好的”。但这可能会疏远接受者，他们可能会觉得自己被剥夺了能动性或被剥夺了权力。而当我们提出请求时，我们需要某人采取某种行动；这样做可以建立起一种联系，因为接受请求的人的立场也被考虑在内了，在这个过程中他们也有发言权。

事实证明，提出请求是一门艺术。那些还没有掌握这门艺术的人很可能会发现他们的请求遭遇到了我所谓的“不算回应的回应”，诸如：“我会研究一下的。”“我试试看。”“好主意。”“让我们先打住。”为什么提出请求如此困难呢？许多领导者为什么还在犯错误呢？在下文中，我们将说明这些问题，并为读者们提供一些提出请求的策略，这些策略可以帮助我们获得更具体的、具有可操作性的回应。

为什么提出请求如此困难

通常，领导者们会觉得，如果他们向别人提出请求并解释具体需要做什么的话，他们还不如自己完成这些工作呢。或者他们根本不会提出请求，因为他们觉得不应该这样做：难道我的员工们不应该知道他们需要先提交自己的绩效评估吗？难道他们不应该知道客户必须在开会前24小时收到会议议程吗？但他们通常不会这么做——这样任务就会完不成，就会让领导者们感到焦头烂额。清晰、明确的请求对每个人都有好处。以下是如何掌握这门被忽视的艺术。

有效请求的四个要素

根据作家查尔默斯兄弟(Chalmers Brothers)在其优秀的作品《语言与对幸福的追求》一书中提出的观点，我们可以将请求分为四个部分：

1. 你想要什么?

我的一位领导力培训客户是一名投资银行的高管，他希望聘请一名顾问，但却对收到的提案感到非常不满。怎么没有定价结构呢？时间表在哪里？经过深思熟虑，这位高管意识到，他实际上并没有列出每个提案都应该包含的要素。在把一切都说清楚之后——包括他坚信应该是显而易见的细节，也都予以了说明——他发现自己有了大量令人信服的选择。、

2. 你想从谁那里得到反馈？

当你向团队提出请求时，每个人往往都认为别人会做这项工作。在一家房地产公司的高层领导会议上，首席执行官提议举办一场特别的员工感谢庆典，为艰难的一年画上句号。每个人都很热情，包括办公室主任和负责人才的副总裁——他们每个人离开会议时都认为对方会带头搞这项庆典。在这种情况下，首席执行官本可以通过指定一个特定的负责人来强化他的请求。

3.你想什么时候要？

“周末前”究竟意味着周五中午之前还是周日晚上11点59分之前？ASAP（As Soon As Possible/尽快）是另一个没有意义的词语，提出请求者和被请求者对“尽快”的定义可能大相径庭。尽快究竟意味着会议结束后30分钟，还是两周后呢？如果在提出要求时说清楚具体时间，领导者们就可以节省自己的时间和精力，否则他们可能会花很多精力在检查收件箱和自己做心理准备上。

4. 背景是什么?

领导者们可以将他们的请求置于具体背景之中，从而提高这些请求被轻松地予以解决的可能性——这样做不会稀释他们的权力。背景信息可以解释为什么某些截止日期很重要，即使它们乍看起来很武断。也许一份报告需要在周三下午5点之前与客户分享，因为首席执行官周四上午要去度假。也许一份议程需要在周日下午6点之前分享，因为首席执行官喜欢在周日晚上和周一早上重新审查它们，以确保它们是完整的。

拒绝“不算回应的回应”

对于措辞恰当的请求，有四种可接受的回应：接受、拒绝、还价(如“我无法在周二之前给你，但我可以在周三下午6点之前给你”)，以及承诺延迟(“我会在周五中午之前给你答复”)。如果你没有得到这些回应中的任何一种，那你可能得到的是一个“不算回应的回应”——你的请求可能被忽视了。

以下是我根据自己、客户、同事以及社交媒体众包的经验总结出的一些非常常见的“不算回应的回应”的例子：

这应该行得通。
我回头再找你。
让我和某某核对一下。
听起来不错。
我会尽力的。
我会派人去查。
我看看我能做些什么。
好主意。

当你收到一个不算回应的回应时，你应该把主动权交还给你自己：让对方知道你什么时候会跟进，以得到他们坚定的回应。例如：“太好了。要不要我两天后再跟你联系，看看你把任务分配给了谁？”或者说“完美。星期二下午我们来快速检查一下，看看你能不能接受这个提议，你看怎么样？”

产生结果的请求

即使是最有效的领导者也意识到有众多事情是他们无法控制的，但我们都有权力控制的一件事就是：我们如何与他人沟通。对我们大多数人来说，明确表达自己的请求——那种能收到真正回应的请求——并不是自然而然的。但随着时间的推移，他们会做到的。请求的艺术是一门值得掌握的艺术。

第 6 楼

“驾驭复杂性”是管理者最显著的挑战

面对危机，要建立面向复杂系统的思维方式的训练，如果再套用原来的思维，会发现很多事情都是无解的。

对于发展历史仅40多年的中国企业来说，当下的考验前所未有，如何理解当前所处的复杂系统？如何构建企业的“免疫系统”？提高组织在危机中的自适应能力？

今天，在快速变化的环境中，如何驾驭复杂性，成为企业管理者的首要挑战。

更复杂的发展环境

    今天我们最大的难题在于可能要进入到用复杂性去做思考的部分。以前我们在经营管理当中认为不是特别重要的一些要素，在今天可能会具有决定性的作用。其实这就是复杂性本身。所以，我们就要学会去理解复杂性。

    复杂世界跟我们过往所熟悉的世界到底有什么区别？

1、理解复杂性

    复杂性从定义上来讲，就是不可逆、不可预报的系统，以及结构、状态的涌现。理解复杂性，就要理解四个特点：不可逆、不可预测、不断涌现、突变。而理解复杂性最重要的训练，就是要懂得：局部没有办法推知整体。

在过去的理解中，如果能够把局部做好，局部之和就会是整体。所以工业时代就是用分工来做的，每一个分工就是一个局部，当把局部做好的时候，就可以看到整个产业会好。部分之和是整体是工业社会的特点。但来到数字化时代，整体远大于部分，局部实际上没有办法推至整体。

2、理解复杂系统

正是因为 “局部没有办法推知整体”了，我们就要理解复杂系统跟过往所熟悉系统的根本区别是什么。以下为最主要的五点：

1. 系统由多个主体组成
2. 主体能学习、具有适应性；
3. 主体间相互影响、相互作用，其中没有哪一个主体是独立存在的；
4. 相互作用是非线性的；
5. 系统在宏观上展现出整体行为。

“驾驭复杂性”是最显著的挑战

复杂性正是当今企业管理者面临的最显著挑战，正如杰弗里·韦斯特在《规模：复杂世界的简单法则》中所言：

“在一个尺度上不相关的因素在另一个尺度上就会变得具有决定性作用。”根据熵增定律，在自然过程中，一个孤立系统的总混乱度、总稳定度（即“熵”）不会减小，所以复杂是必然的。

    当今世界，影响环境的因素越来越多，流动性越来越大，复杂性也成为必然。在这样的情境下，系统开放，保持与外部的交流就显得尤为重要。因此，对于企业管理者来说，最主要的挑战就是对抗熵增和驾驭复杂性，这需要处理好整体与局部、决策与执行、协同与合作、个体与组织、长期与短期的关系问题。

1、整体与局部

    我们在理解局部不代表整体的时候，我们还必须清楚知道三件事情：整体大过部分之和；整体利益才能贡献于组织目标；避免局部利益异化，走到组织的对立面。作为管理者来讲，处理好整体跟局部的关系，时刻牢记以系统整体的利益出发，才能够实现组织目标。

2、决策与执行

    没有人可以精准预测未来将要发生的事情，因而所有的决策都是有限决策，企业管理者最需要关注的就是如何做出风险最小的决策，同时也需要关注决策的合理性和可执行性。

一个好的决策，如果不能有效地执行，也是没有意义的。企业管理决策的困难之处在于既要面对人，也要面对事。决策效果的关键在于两方面：一是决策方案是否合理；二是组织成员接受与支持程度。

企业高层管理者还需要正视另一个重要问题：中层和基层管理者的局限性。一旦涉及更多的人和事发生冲突时，基层管理者往往难以应对复杂性，执行系统将会失去其有效性。

    数字化时代不缺乏信息，缺乏的是处理信息的能力。当决策的前提条件变化时，需要企业高层管理者有勇气做出调整，改变既有模式，做出新抉择。倘若固守过去的决策模式或者成功经验，就会为了证明过去的成功而错失未来。

3. 协同与合作

    复杂系统的特征中我们提到了多主体的相互影响，因此我们也就要讨论协同跟合作的问题。其中强调四点：多维度相互作用；技术加速重构；四种共生态；超越行业。

    今天非常重要的挑战在于数字技术让复杂系统不断面临重构，所以多个主体之间的相互作用也越来越变化，越来越动态，越来越复杂。因此，大家需要有更广泛的合作，更开放的概念来应对复杂性。

    我在研究协同共生理论的时候，跟大家介绍过今天有四种共生状态：互利共生、偏利共生、偏害共生、吞噬替代。我们在做整个协同和合作的时候，实际上要考虑多维度的价值，它不再是简单的行业概念，它是超越行业的概念。因此，企业管理者必须超越二元对立论，在锚定企业根本目标的前提下，求大同存小异，广泛开展内外部协同与合作，而不是黑白对立、非此即彼。。

4、个体与组织

    组织行为学告诉我们：个体愿意为组织目标做出贡献，主要源于组织与个体都获得了满足感。组织让个体有满足感，个体才愿意主动协同，从而实现组织目标。相对于工业时代的个体，数字化时代的个体因为有着清晰的认知、明确的判断、鲜明的价值观以及自由和独立性，被称为“强个体”。

    这种变化可以说是数字技术带来的，也可以说是新生代自我意识的觉醒和价值观的改变带来的。在充满不确定性的当下，要求企业管理者具有把强个体聚合在一起的能力，这样才能不断增强组织能力，实现组织目标。

5、短期与长期

    短期和长期怎么平衡，这是很多企业管理者关注的问题。在长短期的概念中，如果不冲突对立地去想，它其实是成立的。管理者要有超越长短期冲突的概念。强劲的短期业绩可以证明走在正确的路上，说明有机会投向未来；做未来投资的时候，一定也不能透支现在。另外，领导者要懂得怎么样在组织内获得价值增长，同时要有能力跨组织边界去获得新价值增长。

    复杂世界对思维的要求变了。作为管理者，要用多主体、非线性的，同时递进的思考方法，要同时完成看似很矛盾的两件事情，而且必须兼顾。

快速适应，自我调整是出路

我有一个针对长寿公司的研究。为什么这些长寿公司经历各种各样的冲击和挑战，还能够活下来？这是因为他们有一个非常重要的特点——面对环境变化，能够快速在成长模式和生存模式之间做切换。我用了一个词叫快速适应，自我调整是出路。

成长模式和生存模式到底说的是什么？成长模式是尽量扩张，长期目标重于短期目标；生存模式是指降低成本、裁员、确保现金流、短期目标重于长期目标要，不放弃长期目标。领导者难题就在于在不可预测的复杂世界当中该如何选择。

中国大部分的企业还是中小企业，因此我觉得还是生存模式重于长期目标。以下四个动作是大家当下需要要做的事情。

第一，审慎经营，做好打硬仗的准备

挑战极限式降成本；确保现金流；最关键的是与顾客在一起，想办法解决顾客的难题，为顾客创造价值。越在危机困难的时候，顾客的难题越多。如果你此时能解决顾客的难题，你就有机会。面对危机时，你始终要夯实基础，强化内功，内功和基础就是这三件事。

第二，以当期经营为主，平衡当期经营与长期战略

用不亚于任何人的努力改造当期业务。当期业务的最主要的业绩从哪里来？一个是内部的效率，一个是顾客语言。当然也要不放弃对长期发展的追求。

第三，有能力的企业更要关注伙伴共生

比如2020年的危机中，阿里巴巴、腾讯，都发布了致合作伙伴的一封信，想办法与产业伙伴一起面对挑战，产业的价值和彼此之间的合作变得更深。企业员工也是如此，企业要想办法稳定员工，凝聚核心团队，共渡难关。

第四，加速数字化转型

企业不能再犹豫，也不能只是简单做一做，数字化是一个基本的生存能力。从战略、业务、组织、个体以及管理者本人，都要做数字化的转型。一定要记住数字化的核心并不是拥有这套技术，而是赋能顾客、客户、员工与伙伴协同共创。

第五，企业家的经营意志力非常重要

领导者必须成为危机中的“指南针”，并且一定要记住，企业成长问题的实质就是管理者的态度问题。在危机中，管理者一定要要知道怎么样去找机会，寻求任何一种可能性，不断分析，然后给员工信心，作出明确选择。

比如教培行业在政策调整之下，很多企业家去做直播，不应该以带货多少来看这件事，而是说在遇到这么大挑战中，他们还是在积极地找出路、找方法，然后去尝试，这就是非常值得赞赏的。

加速学习，认知和行为改变是核心

在复杂世界当中，没有一个人能够提前做好准备，也没有一个人能够拥有所有的知识，没有人能以预测的方式给出解决方案来应对。因此，我特别希望今天的企业要有真的学习能力，因为在复杂系统当中，解决方案就是学习和适应，比如说有的企业家亲自到一线，更直接地接触市场，解决前线难题，这个就是认知跟行为的改变。

真正的学习其实要在两个地方有所改变：一个是认知，能不能够快速敏感变化，关注影响变化的最大的驱动因素，并做出自己的选择；一个是行为，不等待，不盲目乐观，要更具敬畏心。认知上洞察变化，行为上不观望、不等待，主动适应。同时，光个人学习还不够，必须整个团队都要学，构建一个持续学习的组织，提高组织的自适应能力，这样整个组织要会保持跟团队的高效沟通，给团队信心，一起共度难关。

在复杂世界当中，一定有很多的脆弱和不确定性，但它同样充满了非凡的机遇，这一切取决于我们是否有能力去驾驭它。（本文完）

[此贴子已经被作者于2023/8/21 12:16:10编辑过]

第 7 楼

能否选对合伙人，就看这10条黄金法则丽贝卡·扎克

对很多人来说，成功的商业合作关系是他们最重要的关系。合适的合伙人会一同度过许多快乐的时光，彼此的成功密不可分。因此，从一开始就保持谨慎、有意识地保护合作关系以应对未来的问题，或者及早避免有缺陷的合作关系，是值得的。在初期阶段思考一些艰难的问题，你就可以保护自己免受将来的无数苦难。

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很多人把商业合作比作婚姻，但两者并不一样，商业合作更难一些。有数据证明：约50%到80%的商业合伙人关系在最初几年里即告失败。

不过，合伙人关系与婚姻的相似之处在于两者都承载着许多：重要人际关系、职业关系和财务上的成功全都杂糅在这样的关系里。而且合伙人共度的时间或许比可能的结婚对象还要长。结成合伙人关系的人越来越多，合作失败这个问题造成的影响越来越严重。

可是，人们（通常是朋友）一头扎进商业合作关系、被兴奋的漩涡席卷，却没有冷静地思考潜在的问题。之后产生痛苦摩擦的风险非常之高。因此，及早提出直接的问题，减轻或预防潜在的问题、避免不必要的痛苦，是非常重要的。

一、我们想要的是否相同？

赚钱通常是共同的动力，但各自想要多少、有多么想要赚钱、赚钱和其他因素（比如工作生活平衡）如何匹配，都是重要的问题。

合伙人各自的经济状况往往有很大的不同。如果两个人合作创办了一家初创企业，其中一人已经有了充裕的资产作为退路——对他来说，这个初创企业只是玩玩而已。而另一个人没有这样的保障，非常需要初创企业运营顺利。这两个人在最终分道扬镳以前，从一开始就存在矛盾。

二、工作要有多努力？

有了上面的差异，两人在何时上班、工作多久上不可避免地有所分歧。在探索合作关系可能性的兴奋之中，“那我们每周工作多少小时？晚上和周末发不发邮件？度假的时候干不干活？”之类的问题似乎很扫兴。要形成具体的期望和共识，必须超越泛泛之谈。平等不是股权，工作习惯的不同可以通过薪酬等其他方式进行管理。

三、如何评价各自的贡献？

在我们知道的一家服装公司，一位合伙人负责设计端，另一位负责业务端。公司很成功，但合伙人之间有矛盾，都觉得自己不受重视。一个人说，“没有我的设计，我们就什么都没有。”另一个人说，“如果我没把衣服做出来卖出去，你伟大的设计也没有价值。”人本来就会更看重自己的贡献。合伙人必须理解，所有人的贡献都很重要、无愧于合伙人的地位。

四、如何应对艰难的抉择？

艰难决策通常在合作关系后期出现。在此之前，就要考虑如何抉择。合伙人往往会分担决策权：市场营销领域你来负责，人事方面我来负责。这样很好，但要先想清楚，如果合伙人在某个牵涉到各种风险的艰难抉择上意见相左会怎样。

五、如何应对冲突？

一些人全然不在意激烈的冲突，另一些人则会害怕冲突或感到烦躁。在第一次发生严重冲突之前，就要充分了解彼此的冲突管理风格。我们知道两位咨询合伙人在这方面有很大的差异：一个人从小家里冲突不断，小时候很害怕这种冲突，对她来说，意见对立的场面要平稳、受控、彼此尊重；另一个人则是觉得没有大喊大叫就算不上真正的冲突。她们成功地找到了有明确界限的中间地带。不过，毋庸置疑的是，一定要及早揭示问题、不要积累怨恨。

六、有怎样的商业计划？

核心企业战略或许是一个理性的商业问题，但还是有可能让看待事物方式不同的合伙人之间出现嫌隙。要执行战略，需要做出艰难的决断，对一些合伙人感到兴奋乃至热爱的事物说不。这些问题或许要到后期才会出现，因此具有前瞻性的合伙人有必要预测和回答。相关的问题还有，“如果计划进展不顺利，或者情况有变化，我们将如何应对？”

七、哪里存在不平等？

“平等的合伙人”，这个词在重视平等的氛围下似乎可以轻易说出口，但现实是，所有的合作关系中都存在本质上的不平等：一些是物质上的，比如谁的贡献比较大；一些是人际关系上的，比如权力差异等。问题在于，如何在存在不平等的情况下维持信赖和相互承诺。这个问题甚至会发展到“我们真的是合伙人吗……还是别的什么关系？”我们知道一位创立了健康相关初创企业的女性。她在初期阶段与另一个人一起工作，最后放弃了这个打算，另一个人要求她为付出的时间发工资——她很震惊，因为她一直以为对方是合伙人。另一个人说，“不，这一直只是你的创业公司。”

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八、谁能得到些什么？

延续前一个问题，利益分配和薪酬一般是最麻烦的问题。这牵涉到公平和尊重的各种问题，以及人们照顾自己和家人的现实问题。人们的生活伴侣也会权衡这方面的问题。而且对于大多数人来说，这个话题跟政治、宗教和性一样敏感。与我们合作的几位合伙人，在早期就制定了分配利益的关键原则，更重要的一点是确定了对自己而言比钱更重要的是什么。我们知道两位运营着小型精品咨询公司的合伙人，决定两人拿完全相同的报酬，不论彼此必然有差异的贡献具体如何。他们的选择就是为了合作而接受不平等。

九、如何做好记录？

听起来是件小事，不过，把协议记录下来是很重要的。原因有两个：其一，人们可能会觉得已经就某件事达成了共识，但写下来就会发现差异。其二，人们会忘记或者记错，这跟没有共识是一样的。我们知道的某个高管猎头公司，让合伙人用电子签名在一切重要协议上签名，比如怎样分配报酬等等。要设法记录协议并保存在所有合伙人都容易拿到的地方，免得记忆有误。

十、如何结束？

一切合作都有结束，结束时可能有欢笑或有眼泪，或者两者皆有。这是必然的。早点明白这一点会容易很多。谁能得到什么？谁拥有什么？如果只有一位或几位合伙人希望退出该怎么办？合伙人想把哪些自己带进来的知识产权、人际关系或其他资产带走？有什么关于合伙人退出的联络协议或竞业禁止协议？有明确的协议，合伙人就可以体面地离开，避免麻烦、压力和冗长的法律纠纷。我们两人合作多年，八年前乔纳森为了一个很好的机会而离开，我们就是根据协议处理的（要退出的合伙人像乔纳森这样诚实正直，也会用到这样的协议）。

虽然有这么多要注意的地方，但对很多人来说，成功的商业合作关系是他们最积极、最重要的关系。合适的合伙人会一同度过许多快乐的时光，彼此的成功密不可分，共度人生浮沉成为很好的朋友。总体来讲，为此承担风险是值得的。从一开始就保持谨慎、有意识地保护合作关系以应对未来的问题，或者及早避免有缺陷的合作关系，也是值得的。在初期阶段思考这些艰难的问题，你就可以保护自己免受将来的无数苦难。

[此贴子已经被作者于2023/8/23 12:32:29编辑过]