不让员工畅所欲言的公司，最终会断送自己的前途蒂莫西·克拉克

   对于普通员工而言，直言不讳是一件很冒险的事，因为会给个人带来极大的风险。但组织发展需要这种直言不讳。组织想要建立直言不讳的文化，就需要创造出能让所有员工开口且鼓励他们畅所欲言的条件。否则只靠嘴巴说是不可能凭空造出来的。

前不久我参加了某家大型企业的全体大会。CEO上台发言，说起了一组新的员工调查数据，重点是问卷中“我觉得在工作中直言不讳是安全的”这条陈述的调查结果。完成问卷的员工有一半以上不同意或非常不同意这一条，说明该企业文化中弥漫着恐惧感。

    不过有趣的还不是这个。CEO用一种明显是念稿的语气接着说，“显然，我们需要创造直言不讳的文化。我们就是要做这个，现在就要开始做。我们的直言不讳文化从今天开始。我们需要你的声音，需要你的意见，需要你诚实的反馈。”

    我差点从椅子上掉下来。用这种方式对待组织的领导者，要么是根本不理解组织文化，要么就是毫无管理眼光。只靠嘴巴说是不可能凭空造出直言不讳的文化的。缺乏真正的心理安全感的时候，这种浮夸的保证就是放弃发挥领导力、承认失败。

直言不讳这种行为非常脆弱

    我们来认真看直言不讳这件事。对于普通员工而言，直言不讳是一件很冒险的事，因为会给个人带来极大的风险。

    我在采访世界各地的员工时，问他们为何无法直言不讳。他们的回答总是一样的：害怕被社交圈排斥，担心之后的影响会损害自己的声誉、个人地位和上升空间。特别是很多人说到，直言不讳会让自己的饭碗受到威胁。他们害怕被解雇。

    组织表示想要建立直言不讳的文化，就是在暗示员工进行一些有“风险”的行为。如果没有必要的心理安全感，很少有员工会接受这种邀请，因为组织要求他们做出的反应对照他们自己的风险回报计算来看并不理性。相反，恐惧会让他们陷入沉默和流于表面的同事关系。

    领导者可以采取以下四个步骤，创造出能让所有员工开口且鼓励他们畅所欲言的条件：

一、把个人价值和创造出的价值区分开

    包容是开启团队认知多样性的钥匙，但包容必须建立在对一切个人价值的基本认可之上——不是他们创造出的价值，后者暗含着要达到某种标准或要求的绩效测试。如果我们是要评估一个人在客户服务等特定领域的能力，的确适合用价值/绩效测试。但在包容性上用不到绩效测试。只要是人，就理应得到包容。

    如果你希望员工有信心直言不讳，必须先让他们感受到自己因为与生俱来的内在价值被接纳。如果归属感需求没有得到满足，要通过价值测试才能被接纳，那他们为什么要冒着进一步被排斥的风险直言不讳呢？直言不讳等同于表露真实自我。如果表露真实自我的代价高昂，人们就会在这样的机会面前退缩。但如果他们自身的价值不会受到他们的意见和观点的价值影响，他们就会更愿意吐露心声。

    在这场社会交换中，哪一方有义务率先行动？显然是组织。组织必须向个人证明，他们自身的价值是固有的、不会改变的。组织如何做到这一点？不论业绩如何，平等地尊重每一位员工——这不是回避问责的借口，而是公平、公正且有同情心地进行问责的指南。没有人可以受到特别优待免于问责，但所有人都享有基于自己内在价值的同等程度的尊严。如果人们相信自己原本就可以被接纳，不必担心由于直言不讳而遭到报复，他们就会开口。

二、把忠诚和意见一致区分开

    我参加过的一次高管会议上，CEO经常问，“我们意见一致吗？”在场的所有人都会点头称是。在这种文化中，忠诚意味着意见一致——这种一致令人窒息，让团队沉默服从，而非恪尽职守。如果忠诚取决于一致，就会出现强制的顺从，这根本不是忠诚。真正的忠诚是指真正关心组织和员工的最大利益并为之努力，不只是允许独立思考，而且鼓励独立思考。组织必须把忠诚和意见一致分开，否则迫于压力的服从会催生危险的群体思维。

    在某些时候，几乎每一位员工都会悄悄怀疑自己的职位是否能有发言权。他们会观察和倾听。如果表示异议被视为不忠诚，他们可能会看到源于恐惧的威胁。但如果他们看到激烈的辩论和有建设性的不同意见，不用担心遭到报复，他们就会觉得自己也被鼓励参与，可以质疑组织中一切默认行为。等到忠诚和分歧能够和平共处的时候，直言不讳的文化自然会蓬勃发展。

三、把地位和意见区分开

    在人类等级制度中，没有权力往往会让人们不敢直言。员工之间不对称的权力关系通常会给地位较低的人带来压力，迫使他们同意地位更高者的观点。

    可惜很多组织会形成一种令人无力的规范，鄙视甚至惩罚不同的意见，促使每个人都封闭起来。只要这种规范还存在，恐惧就会压制公开对话。但其实不必这样。聪明的人必须通过建立思维网络、参与跨学科学习来利用集体智慧，否则无法组成聪明的团队。要实现这一点，取决于他们邀请其他人发表异议和处理异议的能力。

    我曾与几位CEO共事，他们在自己组织中成功地把意见和地位区分开，具体方式是自己传授和示范异议的艺术。举例来说，他们根据异议背后的意图，解释煽动者和创新者的区别。随后，他们要求以真诚的态度提出经过仔细思考的不同意见。领导者以这种方式奖励自上而下的挑战现状的行为，加速形成了直言不讳的文化。

四、把许可和采纳区分开

    大部分员工明白，直言不讳的文化意味着他们可以畅所欲言，提出建议、意见和担忧。遗憾的是，一些员工误以为得到倾听就是得到重视。这当然是不可能的——你不可能同意每一件事情。

    这就引出了我们的第四步：消除这种“允许畅所欲言等于有义务采纳建议”的误解。

    领导者不仅应当向员工明确说明允许和采纳的区别，还要对畅所欲言的人予以肯定和表扬，即使不采纳他们的建议也一样。员工需要看到组织乐于接受意见，才会直言不讳。有人在听吗？这件事重要吗？会有作用吗？如果没能采纳建议，就要强调对提出建议这一行为的认可。我们都需要组织保证，即使没有采纳，但直言不讳这一行为本身就会得到赞赏和鼓励。

    领导者的一个主要责任就是进行现实测试。事实上，组织的生存能力取决于该组织解读和应对现实的能力。但没有任何一位领导者可以仅凭自己一个人的力量做到这一点。如果各层级员工都能直言不讳，就能传播自己所在位置获得的知识，扩散有用的想法，防止出现集体性的视野狭隘。少数人的观点经常会变成新颖的解决方案。如果员工坚持直言不讳，表达自己的观点和担忧，挑战现状，就会在职业生活中找到更大的目标，为组织贡献更大的价值。