我给我自己的最后的期限已经快到了，我想我没有在自己给自己的期限中完成自己的期望。在家半年，以及未找到下家就辞职离开，我想原因只有一个，我希望自己重新接上自己希望中的职业生涯。做一个好的CIO，这是我几年一直缠绕的梦，不去折腾一下，会对不起自己的。适合自己，自己也在这方面有所作为，但并不代表社会就需要。折腾过了，让自己见到一点血腥，也就可以断了梦的想法。不管怎么说自己也曾做过大型企业的CIO，虽然在这段历程中，自己什么也没有作为。我千辛万苦刚从火车车尾，爬到机头的位置，刚能影响火车的行进时，火车却翻了。所以，几年来我一直渴求着重新能够回到我自己的人生轨迹上，这是梦也是一种心理的疾病。
     到了应该了结的时候了，每年年末我都会对自己做一个总结。在此，我把我这六个月我准备应聘CIO的其他资料也放出来吧，这个资料是我打算给对方进行交流时的提问，个人认为，问题应该包含了我所有的对IT治理的理解，总结下来，它应该是我认为的IT决策的关键问题：

 1、企业的运营模型是什么？
 2、IT在业务中的角色是什么？
 3、IT期望行为是什么？
 4、如何资助IT？

  这四个问题，我是打算问CEO的，可惜竟然没有一次让我有机会让我表达，我希望通过这四个问题同CEO进行交流，我相信作为CEO，如果他愿意和我交流这些，我相信我们都能从谈话与沟通中，有所获益。但很遗憾，企业招聘CIO，竟然我却见不到CEO。理想状态下，通过这四个问题，我可以判断企业的IT未来，我可以选择是否可以留下来，为之奋斗。因为这四个问题，是企业的IT原则。
       现实是什么呢？不是我去选择企业，我根本没有机会选择企业，企业给我一个职务，那是赏我一口饭吃。我并不怪这个现实，怪只能怪自己不够强大。想想也是，我不就是讨口饭吃而已，这多年的折腾，不就是自己给自己捣乱吗？
 5、企业的核心业务流程是什么？他们之间有什么样的关系？
 6、哪些信息在驱动着这些核心流程？数据可以进行怎么样的整合，以方便操作或者人性化？
 7、哪些技术性能应当在企业范围内得到标准化？以此达到IT效率与方便操作或者人性化科学化？
 8、哪些行为应当在企业范围内进行标准化？IT治理的内涵就是分配权利与职责，控制与监督行为是其操作的目的之一。
 9、需要哪些新的东西，以便方便规划的顺利进行。

      这五个问题，是我给自己最初的三个月的工作要求。这是一种指向，不是工作计划，因为工作计划更加的实际与迫切，但这五个问题将是这几个月，我将为企业做出的贡献。我相信这个贡献将10倍于企业给我的报酬。这五个问题的细化，将延伸到第一年的IT治理工作，因为这是IT构架的关键问题。
 10、哪些基础设施对实现企业的战略目标来说是最关键的？
 11、应当如何定价基础设施服务？关于清铉的“全面项目管理平台”虽然是原创，是我所有关于企业治理的理论总结，但其核心的启蒙思想，来自TOPGROUP，来自我原来的老大，虽然我从来就不是这个企业的核心人员，老大也从来没有把我看作是其的学生，但我心目中，他永远都是我的老师，因为我通过这样的一个经历，让我成长了许多。内部核算机制是TOPGROUP的精华。定价基础设施服务绝对会成为今后世界IT治理的主流，只不过，也许我领先了这世界10年。我永远会感谢我曾在TOPGROUP的日子。
 12、哪些基础设施服务应当外包？这也是“全面项目管理平台”的主题思想延伸，很高兴的是这两年，世界上的大公司已经完全接受了这样的思想。也许，正因为看到四年前，我的关于IT治理的理论漫漫形成趋势，所以，造成我自己对自己的折腾吧。
 13、IT服务中，哪些是应该在企业级来实现的？哪些是应当在部门级来完成的？

         这四个问题，是我关于IT治理思想的基础条件环境。也许是形成CIO不同风格的东西。是我的表象上的写照。
 14、新业务应用的市场和业务流程是什么？机会是什么？以前的博客文章中，有提起过，我的风格不喜欢去动原来的信息系统，我喜欢用最高效的行动，用最可能的过程去点燃我的团队激情，并时刻要去保护他们的激情。这也许与我常深陷在泥潭中，越动越下降的处境有关。
 15、如何设计实验以评估业务应用成功与否？这也与我的经历有关，以前的博客文章中也有提起过。信息化失败的源，在于信息化服务者的忽悠，因为忽悠是生存的利器，人们如同大量砍伐树木一样，建立起很多辉煌的房屋，却导致整体生态的崩溃。企业的CIO一直都是这样行为的帮凶，但是做帮凶的是头脑清醒的人，而反之，只能成为一个傻子，我曾很长的时间中坚持做一个傻子。我真是一个傻子，事实告诉我，购买拐杖的人，如果你给他说明真相，他一定认为你在污蔑他。随着时间的过去，也许他会在内心认可你的话，但他决不会感谢你，甚至他还会恨你，而不去恨忽悠他的人。这样的人，在中国，是大部分。
16、如何在构架上满足业务的需求？应当在什么时候应该把业务需求从例外转换为一个标准？前一个问题，是所有信息化工作者都要做的事情。而后一个问题，是我认为的提升。
17、谁是项目成果的发起？谁是组织？谁进行变革？谁确保其价值？IT治理不是CIO一个人的事情，它需要团队需要组织的保证，搞定CEO或者搞定董事长，往往根本就不够，远远的不够，没有企业文化作基础，IT治理不可能完全成功。所以，CIO注定要成为企业文化的推动者，我自己没有这个能力，但我可以把问题提出来。
18、决策委员会的成立。“全面项目管理平台”最后的基础工作就是决策委员会的成立了。我所有的理想到此告一个段落。分权-合作-机制-文化，这就是清铉IT治理的最后的目标。