“爱国者”越来越感到了坚守自主品牌的艰难。对品牌的拥有者冯军来说,是要品牌还是要订单,这是个两难的选择。一家美国代理商开出了极具诱惑力,利润率在20%以上的定单,采购额达600万美元,并承诺采用现金的方式支付。但同时他们也提出了极为苛刻的代理条件:不允许华旗的产品以“爱国者”的品牌进入到当地市场,而要求打对方的品牌。
许多国外合作伙伴在第一次谈判时,都会给华旗上一堂课:在国外电子消费类市场上打中国的品牌无异于自杀,而如果打对方的品牌,不出半年华旗的产品就能在当地市场中占据第一。“但华旗寻找合作伙伴的首要条件就是必须打‘爱国者’的品牌,因此这件事还处于僵持阶段。”还在不断斡旋的冯军直言不讳地对《财经时报》表达自己的想法,但多少显得有些无奈。(以上引用《财经时报》)
在N多次这样的无奈下,爱国者开始了品牌国际化的冒进之旅,盯上了F1。“
爱国者总裁冯军表示,本土企业的优势,正是欧美巨头在消费电子领域内的致命伤。在他看来,跟国际品牌抗衡的话有两个基本要素:一个是高质优价,一个是建立在国内市场基础上的稳固的根据地。既然爱国者对品牌竞争有了如此的认识,在此,笔者建议爱国者不妨学学格力空调的策略,在品牌国际化的道路上先退一步,接下几个订单做OEM(贴牌生产),积累资金,提升技术创新与生产工艺,熟悉并掌握国外的营销手段,在“摸着石头过河”中稳健的进行品牌国际化。
让我们看看格力空调品牌国际化的策略。国际市场曾是洋品牌的天下,中国空调企业缺乏品牌知名度,而OEM是“走出去”的一条捷径。当时格力电器利用制造成本低的竞争优势,获得松下、大金、惠尔普、西门子等多家跨国公司的代工订单,出口量迅速飙升,贴牌让格力提升了生产工艺和管理水平。在摸透“水性”后,格力意识到,OEM方式只是企业成长时期无奈的选择,要走向世界,一定要靠自主品牌。克服了多元化的诱惑,没有为概念战、价格战所迷失方向,格力选择了专业化的发展道路,把所有的人力、物力、财力都投入到了空调产业中,并在产品的质量和技术上精益求精。在2005年度家电行业不景气、不少家电企业效益大幅滑坡的形势下,逆市飘红。2006年上半年,格力电器海外市场的销售收入近40亿元,同比激增76.67%。格力的品牌优势开始凸现,国际市场显然已经成为格力电器业绩增长的一大亮点。格力电器总裁
中国品牌在国际化道路上,特别是在欧美发达国家的市场上,最先获得成功是华为、中兴等技术型企业,通过自主的核心技术突破国外的封锁,通过低价策略逐步占领国外市场。而对于爱国者、联想等消费类电子企业而言,MADE IN CHINA确实还是一个巨大的障碍,对技术的质疑只是一方面因素,更多的是在时尚、内涵等文化层面对中国品牌的低端化误读,而且这种误读很深,不是短时间内将爱国者商标贴在F1上就能解决的。
因此,笔者建议爱国者对品牌国际化从长计议,特别是在资金匮乏的当前,不妨学学格力空调,先接下OEM订单,逐步强化品牌的品质内涵,并将这一信息不断的透露给国内的消费者,诸如畅销欧美之类,从而巩固国内的根据地。在品牌公关上,因为消费类电子的用户以年轻时尚群体为主,所以爱国者不妨放弃F1、NBA这样的奢侈赞助,转而赞助一些低成本的生活时尚类活动,如巴黎的各种服装、服饰、化妆品的发布会,如英国牛津剑桥、美国哈佛等知名院校的学生活动等,通过对生活时尚前沿的侵入,逐步强化品牌的感性内涵。
这样,格力创造的市场奇迹,也许就能够在爱国者品牌上继续上演。欢迎搜索我的博客“春燕传播”。