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“对的人”可能在组织之外，也可能在组织内部，“对的人”并不像大家想象的那样稀少，相反，只要把目标和责任明确下来，就会发现“对的人”，并创造出全新的价值。作为公司的首席执行官或领导者，你会如何回答这些问题：你应该为企业做出什么样的贡献？以什么标准对业绩进行评判？企业的其他领导层和员工有什么样的期待？如何让企业与“对的人”在一起，而不是“能人”？
许多企业在回答这些问题时，都显得过于片面。过去三十多年里，我与各种各样的企业首席执行官以其团队一起工作过，自己也曾两次出任首席执行官的工作。
从这些工作经验中，我感受到，在谈及公司首席执行官和领导人的工作贡献时，有很多误解，业绩的确是一个根本性的职责，但是对于企业所要面对的不确定性而言，首席执行官和领导人的工作中还有一个更加需要专注的内容，那就是不断丰富自己以及不断学习，并且还需要更专注于对人的理解，对人的提升和发展的做出贡献。因此，领导者一方面要为企业增长和业绩负责，一方面又需要为组织持续性和内在的能力负责，而后者其关键就是如何与“对的人”在一起，而不是依赖于“能人”。
为什么企业需要“对的人”
为什么提出“对的人”这个概念？这是一些优秀企业所做的总结。除了企业外部的不确定性，企业内部也存在诸多不确定因素，比如组织能力的构建、领导力的水平、业务活动是否围绕主要目标展开、内部是否协同一致、是否具有完成所有任务的能力等。
绝大多数企业领导者似乎都明白：如果企业没有一个强大的工作团队，没有明晰的发展战略，没有一个可以负责执行的组织机构，企业就难以获得成功。这些内部的不确定性，在今天更加明显会对企业的发展和外部竞争力产生决定性的影响。所以，今天领导者需要做到以下几点：明确企业未来发展方向，协同内部的不同力量，重视组织成员的培养和发展，了解自己并丰富和超越自己，有坚定的价值取向并能和成员取得一致。
在一个外部环境充满高度不确定性的社会中，领导者需要付出更多的努力，想方设法在企业内部构建更多的可确定性因素，比如构建企业要达成业绩所需要的组织能力。其中关键就是，如何与“对的人”在一起。正如很多管理者在企业内部所做的那样，领导者要非常清晰地阐述公司未来战略的方向，要求公司内部要建立信任和绩效的文化，要求核心团队理解并能够传递转型和变革的要求。、
一个适合的领导者，就应该帮助组织成员明确：外部环境变化时，大家知道如何做才能应对。、
谁才是企业“对的人”？“对的人”主要有以下四大特征：
（1）与公司价值观一致
首先是价值观的一致性。这是“对的人”的第一个特征，也是核心特征。这一点在领先企业的组织人才成长发展中，尤为重视。“对的人”这个概念就是奈飞提出来的，这家公司，就是以文化作为发展驱动的力量并以此来选择合适的人。
（2）不固守经验
“对的人”清楚如果固守经验，被淘汰则必然成为现实，所以总是会用全新的角度看问题，不会开口去说“过去是怎么做的”，“经验是什么”，而是开口说“我们试试一些新的做法。”“看看是否有不同的解决方案。”“虽然这个做法我从未试过，但是为什么不试试看呢。”“对的人”会坚持引领大家，超越经验，忘掉经验，采用新的方法。
（3）创新并承担责任
创新是对一个成员的根本要求，自然也是“对的人”的一个基本特征。但光有创新还不足够，关键是能够承担责任。创新在很多时候会带来不确定性，或者带来更高的成本，而“对的人”会把创新与责任组合在一起，让责任非常明确，并能够发挥创新的功效，明确自己的任务和责任，这是极其重要的特征。
变化所带来的挑战使得组织很难界定清楚每个人的角色和责任，甚至在很多时候，需要不断调整成员的角色和责任，这是组织柔性的一个表现，但是又带来一定的混乱，甚至无法界定清楚人们的绩效，以及组织绩效。但“对的人”在工作岗位上，能清楚自己的工作任务、时限要求、完成工作所需要的技能和具体的衡量标准。
（4）强调自由但注重价值实现
今天对组织的要求，并不是要拥有这个人，大家必须理解人的天性是向往自由的。“对的人”是热爱自由的人，因为他们具有解决问题的能力，拥有专业的技能，并被证明是有价值的，所以不受约束。如果用打卡、工作时间的监督等手段对待他们，“对的人”也许会离你而去。
崇尚自我几乎是“对的人”的普遍特征，但是他们又有着另外一种普遍特征，就是注重价值贡献。没有人被要求做得更多、更好，但是“对的人”一定会做得更多、更好。因为他们非常清楚工作中的关键任务是什么，在合适的时间以合适的方式实现工作目标，本身就是他们的工作重心。只要目标清楚，他们一定会全力以赴把目标完成。
而那些呆坐在办公室而不去现场，那些把大部分时间花在“自己认为重要的事”上的成员，以及那些因替代更低一层职位的人而忙碌的管理者，并不能为企业发展带来应有的价值，这一点尤其需要关注。
如何找到“对的人”？
在这里，我想举两个我身边遇到的例子：
第一个例子是，公司在做战略转型的过程中，传统业务中有几个领域需要有新能力才能实现转型，但内部没有这些能力。公司在全球范围内找到了几个合适的人。可是谈了好几年都没有能说服他们加入。我们决定采用新的方式就邀请这几个人来公司，特设了一些特殊的职位，与这三位拥有专业能力的人沟通，最后确认按照他们的想法去干，放在我们公司的体系上实现，这样既保留了他们的自主自由的需求，又融入了公司整体，事实证明这个设计达成了很好的效果。
“优秀个体”最大的需要就是自由，同时他们会承担责任、主动创新并自觉自律。所以领导者要做的就是如何设计一种组织形式，满足他们的同时也让他们能够有平台承担责任，因为他们对目标和责任非常清楚，他们更在意自己的价值体现，更在意自己的贡献和声誉。
同样，在公司实施组织变革的时候，也需要能够理解组织变革的内在逻辑，并有能力推动变革的人。比如公司布局几大区同时转型调整时，有不少人担心调整的步伐太快而导致会失败，一会出问题、会乱……但可以确信的是，组织内部会有一部分人愿意全力转型，克服各种困难，抛开自我界限，努力配合协同，所以这次区域结构转型，仅用两个月的时间，就开创出全新的局面。因为他们坚信聚焦区域的发展、聚焦顾客价值的创造，一定会获得市场的认同。
事实上， “对的人”可能在组织之外，也可能在组织内部，并不像大家想象的那样稀少，相反，只要把目标和责任明确下来，就会发现“对的人”，就可以因为与“对的人”在一起，创造出全新的价值。
结语
所以，核心的问题不是“对的人”在哪里？而是如何界定需求与责任，如何判断目标和方向，技术的发展与变化。
我们会面临许多关键性的问题，而所面临的不确定因素之多之大，似乎胜过以往。在不确定性面前，我们到底应该如何进行战略转型？以什么样的组织形式激活创造力呢？我们要用什么样的方式集合发展要素呢？我们从哪里获得所需的资本，又往何处去寻找发展空间？针对这些变化我们又该如何应对？
以上这些问题所带来的直接结果是，对于人的要求越来越高，管理的难度越来越大。在这种压力下，目标与责任需要成为牵引的力量，只有当目标与责任清晰的时候，人们才会采取相应的行动，以应对这些变化。
当我们试图去寻找“对的人”来解决公司面对的这些挑战时，需要在公司内部产生出新的措施，需要能够激发出“对的人”，或者能够吸引到“对的人”，以确保他们能够有效地进行价值释放。
如果还继续沿用以往的管理模式与组织习惯，那是毫无意义的。在新环境下，我们需要有更加宽阔的视野和胸怀，需要积极去与“对的人”呼应，需要更加清楚地指明方向，让责任和目标更加聚焦，这样就会发现“对的人”，从而让组织拥有面对不确定性的能力。陈春花：
