人力资源管理中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的两个环节，而恰恰正是这两个环节左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人则成功了一半。作为一个人力资源管理者，在企业里总会面对形形色色的员工，有初出茅庐一张白纸的应届大学生，也有升迁潜力巨大的竞争者，甚至还有辈分比老板都大的开国元老。不管是空降兵，还是从一线员工提拔起来的，如何用其所长，最大化地发挥人力资源效用是每个管理者的核心目标，不过，前提是——知人，才能善用。

    一、“观察期”锁定ABCD四类员工

    不论来自什么背景，有何过往经历，或是出身于某某名牌大学，既然可以通过面试进入到企业中来，至少应该说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的匹配度，所以人力资源管理者或直线主管应该在新员工入职后15－30天内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为“观察期”。观察期内的主管应随时随地与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，若引导不当，很容易使其产生烦躁、茫然的情绪，这也就是为什么大部分的辞职总是发生在入职后的3－4个月。

    一般来说，通过观察期的观察与“密切跟踪”，我们基本上可以把员工分为四种：

    A.投入工作且有能力的，我们称之为A类员工；

    B.投入工作但无能力的，我们称之B类员工；

    C.不投入工作但有能力的，我们称之为C类员工；

    D.不投入工作且无能力的，我们称之为D类员工。

    这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作重点。

    二、ABCD四类员工的管理艺术

    1.培育A类员工

    这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。

    2.指导B类员工

    面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

    我们知道，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。