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在招聘过程中，企业人事经理似乎永远会碰到这样一个命题：是选择最优秀的还是选择最适合的。尽管不少人事经理都明白最适合才是最好的，但碰见优秀人才却又不免心喜。而最终，一些优秀者仍会因种种原因而被舍弃。由此，企业用来面试、评估的时间、成本，也随之付诸东流。那么，该如何保证企业招聘到合适的人才？如何保证招聘行为不因个人的好恶有偏差？如何令“千里马常有，伯乐也常有”？
选择渠道是前提
要完成上面几个似乎“不可能的任务”，首先就要选择正确的招聘渠道。仕达富（Staff Service）咨询顾问公司的NORA建议：企业招聘前应先做个调查分析，了解是什么导致了岗位的缺失，企业到底需要什么样的人才，该人才目前可能在何种行业或企业。在此基础上提出采取何种方式、通过何种渠道来找人才。
问题的关键在于寻找不同的人通过什么样的渠道更有效。
常见的几种招聘渠道
一般来说，由于网络招聘比较单向，所以适合要求明确、能够直接判断的职位，比如技术研发人员。很多公司都倾向于采用网络招聘技术研发人员，但其实一些行业报刊在针对性方面具有优势，所以渠道选择上不可偏废。至于高管人员，应该倾向于通过猎头公司来寻找，因为这些人职业危机不显著，也不会轻易暴露自己的转移方向。当然也可以通过外包方式。而初、中级人员，可以通过小的猎头公司来寻找，通常招聘一个人的费用约在2000—6000元，可以保证在15个工作日内到位。
关系招聘的风险
NORA强调，在选定了渠道后，如果在规定时间内有反馈，证明渠道是正确的，否则就要及时调整。
那么，在人员大量缺乏的情况下，人事部门几管齐下，甚至通过关系招聘，这样是否可行？NORA表示非常理解企业的初衷，因为网上招聘速度最快，但往往水平不高，很难在短时间内在大量简历中找到合适的人。而且有的企业发现，从网上招来的人没干多久就又离开，于是就大搞“关系招聘”，让自己公司的员工甚至客户推荐、挖人。但NORA认为，相近的人聚集在一起有风险，因为一个团队不能由一类人组成；内部推荐的人容易形成“小圈子”；客户推荐的人可能会影响到企业与客户间正常的关系和交流。过分依赖内部人才推荐本身也说明其他渠道存在问题。
NORA认为，选择渠道需要专业素质，但更多的是一种经验。
面试需要专业素质
程式化面试没有意义
招聘最重要的环节是面试。与选择渠道相比，面试其实更需要专业素质。但现实情况是人们对经验的崇拜———一些企业的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。有规模的企业则多几道复试，一轮又一轮，把应聘者折腾了几个来回却还拿不定主意。
NORA说，审犯人式的面试随处可见。没有经验的或那些责任心一般的面试官，只在面试中程序化地问几个问题，应聘者机械地回答，回答完后就走人。这种单刀直入的提问，不仅气氛尴尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答，绝对不会主动开放地回答问题。结果是面试官对应聘者除了外表外，几乎没感觉，重要的内在思想和基本能力一概模糊。之所以这样，问题不在应聘者，而是面试官用机械的面试程序把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是面试也就失去了意义。
胜任素质模型与事件面试法
“目前来看，利用胜任素质模型来面试是比较流行且合适的方法。"NORA向记者介绍：该方法是通过构建某一职位或某一类职位的素质模型，明确任职者需具备什么样的知识、技能和个性品质等素质才能胜任该（类）工作。实际上是对每项能力素质定义相关的行为指标。如果招聘人员能收集到应聘人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，就可以运用胜任素质模型来评价应聘人员在以往工作中的表现，并以此推测其在今后工作中的行为表现。
“收集信息的过程其实可称为行为事件面试方法（Behavioral Event Interview，简称BEI），”NORA说，“目前这种方法已经在各行业面试选拔人才中得到普遍应用。实践证明，这种方法无论是应用性还是有效性都比其它面试方法强。”
1、先要求应聘者简要描述自己的工作与职责，问题包括：
您目前的职务或头衔是什么？
您向谁汇报工作，或您的直接领导是谁？
谁向您汇报工作，或您的直接下属有多少？
在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？……，……。
上述信息是行为事件调查的突破口。
2、让应聘人员叙述关键事件，事件应包含以下几个方面：
事件发生的情景，事件涉及的人，应聘人员在该情景中的思想、感受和愿望，应聘人员在那个情景中究竟是如何做的，事件的最终结果是什么。
这是面谈的关键阶段，但却常常出现问题，不是应聘人员想不出描述什么行为事件，就是描述过于简单，还有些应聘人员洋洋洒洒却跑了题。
正是在这种情况下，通过有目的地提问，面试人员能帮助应聘人员整理思绪，引导他们集中谈论真正体现其个人素质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需信息。
