招聘是人力资源管理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性管理难题。一是寻找人才的源头难，即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀人才。真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才难。条件与待遇常常并不能吸引好的人才。三是识别人才难。种种难题下面是无穷无尽的风险，选择不当，企业将需对新员工花费更多的培训费用和时间；或新聘员工潜力小，可培养性差；或使用价值小，人力成本高于人力价格。因此招聘风险堪称企业面临的最大风险。

    招聘成本的回报风险

　一方面是人员甄选的高昂费用，据估计，在美国每甄选一名雇员其全部费用平均高达50000美元，而且空缺职位等级越高，其花费也就越大，如果能够甄选出合格的人才，组织就能从合格人才的工作中获取大量回报，并且随着人才工作年限的增加，回报也会越来越大，如果甄选出的人员不合格，则不但甄选成本无法收回，还会随年限的推移而产生持续的负面效应。

　另一方面，用人单位忽视人力资源成本，招聘条件与岗位的实际要求相脱节。招聘单位一味拔高应聘条件，如部分工业生产型企业的生产技术岗位标明非本科以上学历不招，或非中级职称以上不招，不考虑企业的生产规模，工薪待遇，以为天下大学生都“找不到工作”，其结果不是招不到人，就是招到了也留不住，还得重新招聘。当然，近年来我国的一些地区人力资源确实是供过于求，大中专毕业生就业困难，但还不至于到了“大学生、研究生也应从打工仔干起”或“公司接待员都是本科生”的地步，忽视岗位的实际需求，只能加大企业的管理成本，得不偿失，也造成了社会本来就紧缺的人才资源的浪费。

    招聘渠道的选取风险

　企业通过普通招聘方式（如刊登报纸广告、参加招聘会等）很难找到合适的人才，这是因为真正成熟的优秀人才一般都会被自己的老板重用，不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作。他们即使需要跳槽，一般会通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者竞争对手直接挖掘。

　一般被广告吸引的人才以及参加招聘会的人才可能有下列情况：一是不够成熟的人才，虽然有潜力但是表现不充分，使用风险较大，不适合掌控大集团全盘；二是过于注重金钱的人才，只是因为较高的年薪吸引他们，这些人往往道德水准不够高，对企业的长远发展不利；三是自视太高，自我评价不准的人才，这种人才在市场上非常多，多数善于用人的企业家都不会重用这些人，而他们却总是感叹伯乐不常有；即使有才华出众者，往往由于人际关系能力较差、以自我为中心、难以与人合作等原因，频繁跳槽。这些人才往往不是企业可以委以重任的人才，否则可能会给企业带来巨大的用人风险，不仅损失时间、工资福利，还会泄漏商业秘密，增加竞争对手。

　另外，使用公开招聘的人才还有一些不利之处，比如由于找到的高级人才年薪很高，远远超过企业内的其他人才，经常可能产生企业内部的不良情绪，有些人可能会不配合而想看笑话，不利于进行管理改革。而通过猎头，新来人才年薪可以保密，不会给企业带来过大的冲击。当然选择猎头最重要的原因是：猎头公司可以出色地采用很多渠道挖掘那些被其他老板重用的没有流动意向的顶尖级人才，并且可以对这些人才进行全面的调查，确保人才的质量，大大提高引进人才的成功率，减少企业经营风险。正规猎头公司的服务一般效率高、及时、准确、成功率高，是国内外优秀企业经常采用的高级人才引进方式。

　一些企业通过公开高薪招聘引进人才，已经给企业造成极大的损失，比如因为薪金问题导致大量原有企业人才流失、人才质量不够导致企业经营损失、由于对人才的调查考证不够导致企业上当受骗等等。这些损失远远大于支付给猎头公司的费用，而且比起使用猎头公司挖人还搭上更多的时间和精力。对于一些市场稀缺的高级职位，企业采用猎头将是最好的选择，否则往往会走一些弯路。

    人才判别的测评风险

　真正进行测评的企业屈指可数，现代技术几乎无人问津，传统的、主观的面试却大行其道，令人深思。在对不同招聘方式的准确性、成本性、竞争价值的研究中，研究者们得出了以下几个在招聘员工过程中常犯的错误：

　——依赖面试评价应聘者。常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小，仅仅能增加2%的准确性。换句话说，如果我们抛硬币，有50%的概率是正面朝上，如果加上面试，这个概率只能变成52%。为什么面试的效率这么差，却依旧是常用的选拔工具呢？专家们提出了三种解释：1）绝大多数管理者在面试前没有规划好面试的结构，也没有确定好何谓合格的答案；2）应聘者们比绝大多数的管理者要有更多的面试经历，对如何呈现一个好印象也更有技巧；3）面试的确能使管理者了解应聘者是否容易相处与合作，这也许是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高，但管理者们依旧偏好的重要原因。

　——用成功员工做榜样。以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有意思，但问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。比如说，在一个对70多个公司近千名优秀推销员推销技巧的分析中发现，这些优秀推销员都有三个相似的特征：1）在遇到拒绝时具备高超的表达技巧；2）穿着整洁；3）穿衣相对保守、不新潮，特别穿爱黑色的鞋子。但是，当研究者们对这些公司中业绩最差的推销员进行分析时，发现他们也具有上述相同的三个特点。这表明：在对业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀的应聘者，但上岗后却有可能马上失败。
 
　——评价依据个性。不少人力资源管理者都持有这样一种观点：传统的个性因素对于管理上的成功或其他职业的成就是十分重要的。但是许多的统计研究发现，个性因素与特定职业绩效间的相关程度很低。个性测验对于我们认识或培训可能是有用的，但对于雇佣员工来说却可能并不适合。技能测验或职业知识测验已愈来愈多被证明对于工作绩效有较高的预测力。所以尽管了解应聘营销岗位的人员是否自信或精力充沛是必要的，但更重要的是要了解他们能否保持或扩大消费者的数量，即他们是否具有相关职业技能。

    招聘回复的速度风险

　在IT行業进行招聘，时间成为关键。“过了这个村，就没那个店”恰如其分地描述了很多求职市场的状况。公司在吸引求职者申请上已经遇到足够多的麻烦，所以他们为什么不马上与申请人取得联系？这样的瓶颈最有代表性地出现在招聘环节的两点上。一是在招聘员初次拿到简历时，二是在雇用经理拿到简历时。在得到简历之后24-48小时内应与求职者联系。三个最典型的借口是“我们的简历积压得太多，所以无法快速地从中筛选。”“人事经理出差了，还没来得及看简历。”“当我结束当天所有会议，开始看简历时，和求职者联系已经太晚了。”所有这些问题都有根有据，但它们并不是可接受的理由。如果一名销售代表经常被竞争对手抢走大买卖，理由只是计划书递交得太晚了，你认为他/她面临的是什么？会被炒鱿鱼，也许他的经理也会被炒掉。对于招聘，也不应有什么不同标准。

　招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，就越可能招收到优秀的人才。除了高层职位，摩托罗拉人力资源部非常重视招聘速度，有的时候有许多人来竞争一个职位，人力资源部会排出一个优先顺序，目前，摩托罗拉从收到求职信到最后进入摩托罗拉的完整招募过程，最快一个月，平均速度是3个月。摩托罗拉人力资源部的努力方向是，每5年缩短一半，摩托罗拉招聘也给自已一个责任感，希望不耽误应聘者其他的机会。如何提高招聘速度呢？第一，简历的预选工作不应完全由招聘者独自承担。职能部门的人员也应参与到审查过程中。这要求部门经理每周抽出1-2个小时的协同工作时间帮助进行预选工作。第二，多数人出差都带着笔记本电脑，或者有条件使用电脑或传真机。他们没有理由不能每天看到几份简历。如果招聘高级人才，那么应当规定在48小时之内答复求职者。第三，为了以最有效的方式安排招聘人员的时间，可以由一个初级招聘人员或招聘协调员给求职者打第一个电话，预定一个方便的时间进行电话面试。