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德国的政治经济学家和社会学家马克斯·韦伯（Max Weber）说过：“人是社会性的动物，只有在集体中才能更好地体现出人的价值，脱离了群体的人是没有任何社会意义的。”企业是员工群体集中的场所，当员工心往一处想、劲往一处使时，其发挥的价值和意义最大。而这种状态的产生和群体能量的爆发，来源于员工认同。
认同是一种普遍的心理过程，一种被激发的思维形式。由于员工对企业目标的认同从而产生的一种心理状态，这一心理状态可产生肯定性的情感，成为企业目标的驱动力。也就是说，有认同，才有凝聚，才有价值。团结就是力量，当前，提高员工的向心力和凝聚力，已成为每一个企业的使命和追求。
员工认同的内容很多，包括对企业的愿景和目标的认同，对公司价值观和使命的认同，对公司管理规范和行为准则的认同，对企业日常经营管理中的方式方法、风格模式等的认同。其中，最为关键的认同有四个：认同企业、认同领导、认同同事、认同岗位。
员工认同的前提是“相信”。事实证明，靠单向的传播与灌输，不可能让员工认同。本世纪初，因在爱尔兰有心血管生产厂，美敦力决定关闭位于美国加州的同样的生产厂。摆在美敦力公司面前有一个难题：“如何告诉那里的员工，他们将要失去现在的工作？”
一般情况，大多企业都是等到最后一刻再通知被裁掉的员工走人，以把对公司的影响降到最低，然而美敦力不是。他们提前6个月就召开员工大会告诉他们：“6个月后我们计划裁掉这个工厂，请大家提前做好准备。”同时，美敦力也帮助员工们寻找新的工作机会。
虽然这样可能会对公司造成一定的影响，但美敦力以公平、直率而著称，宁可冒这些风险，也要保持对员工的诚实。美敦力不是一味要求员工奉献，同样注重给员工回馈。为此，他们每隔一年就要进行一次员工调查。
据2004年年底的调查显示，全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%；而且，有高达95%的员工清楚地了解美敦力的使命，有93%的员工相信他们的工作能够帮助公司达成这一使命。
让员工认同也是一门学问。一般来说，每增加一个人，部门内部交流的需求将以指数增长。有时候一个人的加盟甚至引起整个团队的重组，产生全新的工作方式。所以，确立新员工的认同感显得尤为重要。
1、选择同道中人。常言道，道不合不相为谋。只有企业和员工的心性一致，才有可能相互融合的基础，进而也才更容易相互认同。价值观本质上是在各主体的成长过程中缓慢形成的，相对固化于各自的个性之中。
2、给新员工一个好印象。比如有的企业，为新员工拍照片，将他们的照片贴在一张大纸上，同时写上新员工的两句话：第一句是我最满意的成就，第二句是我最重要的事务。
3、关心员工的工作和生活。比如有的企业，教新员工使用电话系统，向他们介绍公司的资源状况，向他们示范如何进入公司的计算机网络，向新员工介绍他们将与之打交道的人，介绍办公用餐规定以及回答许多表面上十分琐碎的问题。
4、价值观培训。培训不仅仅是职业技能，更重要的还有价值观培训。杰克。韦尔奇在任期间的工作重心之一，就是巡回于GE总部及遍布世界各地的分支机构，进行价值观方面的演讲。这取得了非凡的效果，不仅使GE成为全球最受尊敬的企业之一，也为自己赢得了“世界第一CEO”殊荣。
5、营造良好的文化氛围。良好的文化氛围是一种强力“粘合剂”，可以使员工在不一定轻松但肯定愉快的环境中工作，使团队成员彼此相互信任和合作。这种氛围愈是浓烈和长久，其对员工的“粘合”效应就愈强大、愈长久。员工在这种氛围中潜移默化的结果，必定是对企业价值观的持久认同。
6、提高员工自我认同。一方面让员工觉得自己有价值，另一方面觉得自己的岗位很重要。当员工相信他们所做的事是值得的，并相信能够通过自己在企业中的工作完成他们值得花费时间和精力去做的事情——他们依靠个人力量无法做成的，那么，他们就会认同企业，追随企业目标，积极努力地去行动。
7、提供员工沟通平台。不少公司通过组织舞会，组织体育比赛等活动，一方面丰富公司文化内涵，另一方面扩大公司成员交往范围。同时丰富多彩的公司社交活动，增强了公司的吸引力，也十分有助于确立新员工的认同感。
8、帮助员工规划职业生涯。帮助员工开发潜能，认识自己，充分发挥员工特长，并为员工未来成长创造适宜的环境和机制。同时，设计有利于培养员工认同感的制度与组织形式。由于企业在不同成长阶段上的特点不同，相应的制度与组织设计也应有针对性。企业成长应伴随员工成长，并同步提升。
认同是一种普遍的心理过程，一种被激发的思维形式。由于员工对企业目标的认同从而产生的一种心理状态，这一心理状态可产生肯定性的情感，成为企业目标的驱动力。也就是说，有认同，才有凝聚，才有价值。团结就是力量，当前，提高员工的向心力和凝聚力，已成为每一个企业的使命和追求。
员工认同的内容很多，包括对企业的愿景和目标的认同，对公司价值观和使命的认同，对公司管理规范和行为准则的认同，对企业日常经营管理中的方式方法、风格模式等的认同。其中，最为关键的认同有四个：认同企业、认同领导、认同同事、认同岗位。
员工认同的前提是“相信”。事实证明，靠单向的传播与灌输，不可能让员工认同。本世纪初，因在爱尔兰有心血管生产厂，美敦力决定关闭位于美国加州的同样的生产厂。摆在美敦力公司面前有一个难题：“如何告诉那里的员工，他们将要失去现在的工作？”
一般情况，大多企业都是等到最后一刻再通知被裁掉的员工走人，以把对公司的影响降到最低，然而美敦力不是。他们提前6个月就召开员工大会告诉他们：“6个月后我们计划裁掉这个工厂，请大家提前做好准备。”同时，美敦力也帮助员工们寻找新的工作机会。
虽然这样可能会对公司造成一定的影响，但美敦力以公平、直率而著称，宁可冒这些风险，也要保持对员工的诚实。美敦力不是一味要求员工奉献，同样注重给员工回馈。为此，他们每隔一年就要进行一次员工调查。
据2004年年底的调查显示，全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%；而且，有高达95%的员工清楚地了解美敦力的使命，有93%的员工相信他们的工作能够帮助公司达成这一使命。
让员工认同也是一门学问。一般来说，每增加一个人，部门内部交流的需求将以指数增长。有时候一个人的加盟甚至引起整个团队的重组，产生全新的工作方式。所以，确立新员工的认同感显得尤为重要。
1、选择同道中人。常言道，道不合不相为谋。只有企业和员工的心性一致，才有可能相互融合的基础，进而也才更容易相互认同。价值观本质上是在各主体的成长过程中缓慢形成的，相对固化于各自的个性之中。
2、给新员工一个好印象。比如有的企业，为新员工拍照片，将他们的照片贴在一张大纸上，同时写上新员工的两句话：第一句是我最满意的成就，第二句是我最重要的事务。
3、关心员工的工作和生活。比如有的企业，教新员工使用电话系统，向他们介绍公司的资源状况，向他们示范如何进入公司的计算机网络，向新员工介绍他们将与之打交道的人，介绍办公用餐规定以及回答许多表面上十分琐碎的问题。
4、价值观培训。培训不仅仅是职业技能，更重要的还有价值观培训。杰克。韦尔奇在任期间的工作重心之一，就是巡回于GE总部及遍布世界各地的分支机构，进行价值观方面的演讲。这取得了非凡的效果，不仅使GE成为全球最受尊敬的企业之一，也为自己赢得了“世界第一CEO”殊荣。
5、营造良好的文化氛围。良好的文化氛围是一种强力“粘合剂”，可以使员工在不一定轻松但肯定愉快的环境中工作，使团队成员彼此相互信任和合作。这种氛围愈是浓烈和长久，其对员工的“粘合”效应就愈强大、愈长久。员工在这种氛围中潜移默化的结果，必定是对企业价值观的持久认同。
6、提高员工自我认同。一方面让员工觉得自己有价值，另一方面觉得自己的岗位很重要。当员工相信他们所做的事是值得的，并相信能够通过自己在企业中的工作完成他们值得花费时间和精力去做的事情——他们依靠个人力量无法做成的，那么，他们就会认同企业，追随企业目标，积极努力地去行动。
7、提供员工沟通平台。不少公司通过组织舞会，组织体育比赛等活动，一方面丰富公司文化内涵，另一方面扩大公司成员交往范围。同时丰富多彩的公司社交活动，增强了公司的吸引力，也十分有助于确立新员工的认同感。
8、帮助员工规划职业生涯。帮助员工开发潜能，认识自己，充分发挥员工特长，并为员工未来成长创造适宜的环境和机制。同时，设计有利于培养员工认同感的制度与组织形式。由于企业在不同成长阶段上的特点不同，相应的制度与组织设计也应有针对性。企业成长应伴随员工成长，并同步提升。
