当前天晚上，人力资源总监Jean接到老板莫名奇妙的电话时，他知道老板要和他玩游戏了。第一次是老板背着Jean约见了一个被他淘汰的任职候选人，第二次是老板认为Jean对其他部门的用人需求处理的太软弱，第三次是这通莫名奇妙的电话。“你得关注你下属的情绪啊，组织大家吃个饭，有些误解应该找个环境说开。你部门之前离职的某某，是不是就是因为积怨太久才走的，你得留心一下啊。”说了一些无关紧要的工作后，老板说了这些话。Jean很郁闷，他知道这些事情都是无中生有，但老板说得都是冠冕堂皇的大道理，根本没法反驳。这种情况下如果拍案而起，往往要落后手，人家一句“我没有针对具体什么事，只是提醒一下”就可以轻易化解掉你的责难，反而显得你太没涵养了。Jean只好装傻，“您说得没错，我了解一下他们的心理状态，然后针对的搞点部门活动。团队精神是得加强了，您放心，我想办法”。放下电话时，Jean确信有人拿自己当玩具了。

     找到“打小报告者”并不是难事，特别是在人力资源这种分工较明确，人数较少的部门。也有些心理学的方法帮忙印证你的猜想，Fanita English指出，当人们得不到真人的安抚时，游戏就会以儿童时期习得的情感表达方式来出现。如果稍微留意一下你的下属，你就会发现，那些说话撒娇，生气撅嘴，爱听表扬，思路不清晰，自以为是，爱钻牛角尖，工作不到最后不完成的员工，十之八九会在条件允许下，变成“打小报告”者。

      处理“打小报告者”带来的危机，可以采用的方法很多。不过原则都是一样，就是想办法让老板意识到这只不过是一个游戏，游戏并不真实，内容不可相信。Jean所采用的方法是这样的，首先更多的给“打小报告者”安排工作，企业里往往干得多的人犯错的可能也会更多，充分给他犯错误的机会，一旦犯错误了Jean就可以借题发挥。不要担心老板，如果他连“小报告”都相信，你又何必担心他会明智的认为员工范错误是合理的。其次加强与“老板”的沟通，不要再去沟通“小报告”的内容，可以沟通其他问题。老板借用“小报告”来问责，很可能不是因为“小报告”本身，通过不断的沟通才能真正发现症结所在。第三利用“晕轮效应”，想办法了解老板对“打小报告者”的看法，找机会强化老板对“打小报告者”缺点的认识。“老人儿”在“老板”心目中形成的“刻板效应”，是长时期累计而成的，只要你沿着这个思路强化，你的观点很容易被采信，反过来“打小报告者”的观点则被潜移默化的消弱了。最后，找到合适的机会，坚决将这种人踢走，不要因为环境变了就心慈手软，贻害无穷。

总之，要将与“打小报告者”的交锋作为一种多回合的博弈，不要就一事论一事，要从其他方面入手迂回解决。在长期的博弈过程中，后发制人不一定处于劣势，“以眼还眼”也不一定是个好策略，有时候“以眼还牙”也是行得通的。