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语出网络上流传的经典签名：“单位就像一棵爬满猴子的大树：向上看全是屁股，向下看全是笑脸，左右看全是耳目。”屁股和笑脸的对比触目惊心，但这里我的主题词是耳目，因为耳目很大程度上是屁股和笑脸的原因，一个组织广泛使用类似于情报、间谍、特务之类的管理手法的一个必然结果是阳奉阴违、欺上瞒下的企业文化。
作为一种组织控制的极端工具，特务体系的作用确实立竿见影，一两个反面典型拿出来一示众，大家自然噤若寒蝉，战战兢兢，一时间，貌似河清海晏，气象一新，江湖一统，千秋万代，给一心谋求 “管控”、“掌控”的管理者带来极大的心理安全感、满足感和成就感。但是凡事不能见利不见弊，把一种本来用在敌对国家、战争状态下的非常手段用到管理企业当中，其最大的弊端在于把员工、被管理者当作了假想敌。管理者把我当作敌人，我自然也把管理者当作敌人。管理者一人，被管理者成千上万，虽然最初看起来处于劣势，但真要斗智斗勇，全面斗争起来，管理者最终要输掉这场战争的结果几乎是注定的。
科层制研究者MicheleCrozier研究前苏联的管理体制，发现他们统治文化中对特务机构的独特偏好。克格勃无处不在，群众只能通过与特务建立私人关系来保护自己。作为应对，统治者只好在原特务体系基础上建立一层权力更大的特务体系，如此循环不止，叠床架屋，直至整个系统彻底崩塌。这种体制在前苏联一些流传甚广的笑话中可见一斑。如，伊万（某普通人）看电视，是列昂尼德同志（勃列日涅夫）在演讲。伊万觉得无聊，换了一个，还是列昂尼德同志在演讲，又换一个，还是他。伊万一连换了几十个台，最后累了，准备关电视。这时候电视画面变成了克格勃的尤里同志 （安德罗波夫），怒气冲冲地叫：“你再敢换？再敢换？再换判你10年大牢！”又如，莫斯科地铁上，“请问您是在克格勃工作的同志吗？”“不是。”“那您有没有亲戚或朋友在克格勃工作呢？”“没有。”“那您是否跟克格勃有些交往或联系？”“没有，你要干嘛啊？”“干嘛，他*的，你踩着我的脚了！”前一个笑话是关于特务的无处不在，后一个笑话是关于群众如何通过私人关系来保护自己。
这种统治术自然也是中国封建专制传统的一部分，韩非子的驭臣术中，“疑诏诡使”、“挟知而问”、“倒言反听”已经有特务政治的影子，但登峰造极是在明朝。首先是朱元璋为控制文武官员尤其是开国功臣而设立的锦衣卫，一时间“朝廷暗犬”无处不在。很有代表性的一件事情是受命编纂《孟子节文》的钱宰在公余之暇感慨吟诗：“四鼓咚咚起着衣，五更朝罢尚嫌迟。何时得遂田园乐，睡到人间饭熟时。”次日上朝，朱元璋一见他便说，“昨日作的好诗，不过我并没有嫌啊，改作忧字如何？”钱宰吓得磕头谢罪。从朱元璋到明成祖朱棣，再到明宪宗朱见深，先是锦衣卫，然后是东厂、西厂，最后还有刘瑾设立的内行厂，权力甚至是规模都一个比一个大，但最后都照样无法挽救明王朝覆灭的命运。
现代史上，蒋介石对特务体系的倚重是人所众知，不需多谈。有心的读者可以对照一下的是整风运动中的一些做法。根据学者的研究，首先，整风运动的前提是中央在宣传和政保两条线上的绝对控制权。其次，值得关注的是，在整风运动的“和风细雨”（听报告、读文件）和“急风暴雨”（审干、反奸和抢救）两个阶段之间，有一道重要的程序，要求所有干部、党员填写“小广播调查表”，向组织忠实汇报同志之间流传的各种与党的宣传口径（“大广播”）不一致的各种私下议论。
企业家受专制文化影响，采用特务管理手段的例子很多。知名的包括南方某家族电信企业，老大号称“信奉”基督教，津津有味的“最佳管理手段”却是在各个关键部门安排“自己人”，确保自己对这些部门的控制。最近仰融接受媒体访问透露的细节更有戏剧性。因为担心高管私自接受供货商礼物，他自己掏钱买手表，让供货商私下送给他手下的高管，私自接受礼物的两位被仰融二话不说调离沈阳。“可以说，每一个车间都有我安插的秘密情报员。沈阳方面的任何动态，我在香港也马上知道。”他反问记者，“如果管理层和员工行正坐端，怕我什么呢？”
仅从这一点判断，重装上阵的仰融的所谓中美联动造车计划就不太靠谱。该造车计划的四大要素资金、基地、技术、团队中，被柳传志等人再三强调的摆在“定战略”之前的“搭班子”又一次可怜地被仰融放在了第四位。难道他已经忘记了当年的“四大金刚”弃他而去，而此次回归甫始，又与自己的主要合作伙伴对簿公堂？没有任何迹象显示仰融从这些事情上汲取了任何经验和教训。这也许就是投资家做实业、财务背景的人做企业、擅长与数字打交道而不是与人打交道的人做事情的一个宿命吧。
另外一种被企业家常用的类似手段是成立一个庞大的幕僚团队（以总裁办公室、企业管理部、战略研究部等等名义），通过这些幕僚去管理各个业务部门和职能部门。这些部门负责人名义上向老大汇报，但实际上经常不得不花很长的时间去应付与这些幕僚的关系，甚至形成实质上是向这些幕僚汇报的局面。老大的想法其实就是 “分而治之”，用这些年轻气盛的幕僚去平衡那些功高气傲的老臣，看似稳妥，其实是破坏了一个组织内正常的分工与合作的流程和气氛。各部门的负责人不可避免地会认为老大不信任自己，既然老大已经不信任，那我就好自为之，想方设法去最大化自己的个人利益了。
总之，管理的本质是各利益相关方的投入的递进循环，管理者的投入激发员工的投入，员工的投入又反过来激发管理者更多的投入。企业与顾客、与合作伙伴、与投资者都是同样的道理。与基于投入的管理相反的是，是基于控制（control）的管理，如果各利益相关方考虑的都只是如何确保自身的利益，大家就会迅速进入一个控制与反控制的恶性循环，最终结果肯定是不欢而散。当树上的每只猴子每天想的都是如何尽快上位，多看笑脸、少看屁股的时候，树梢上很快就聚集了太多的猴子，结果当然只能是头重脚轻，树倒猢狲散。
作为一种组织控制的极端工具，特务体系的作用确实立竿见影，一两个反面典型拿出来一示众，大家自然噤若寒蝉，战战兢兢，一时间，貌似河清海晏，气象一新，江湖一统，千秋万代，给一心谋求 “管控”、“掌控”的管理者带来极大的心理安全感、满足感和成就感。但是凡事不能见利不见弊，把一种本来用在敌对国家、战争状态下的非常手段用到管理企业当中，其最大的弊端在于把员工、被管理者当作了假想敌。管理者把我当作敌人，我自然也把管理者当作敌人。管理者一人，被管理者成千上万，虽然最初看起来处于劣势，但真要斗智斗勇，全面斗争起来，管理者最终要输掉这场战争的结果几乎是注定的。
科层制研究者MicheleCrozier研究前苏联的管理体制，发现他们统治文化中对特务机构的独特偏好。克格勃无处不在，群众只能通过与特务建立私人关系来保护自己。作为应对，统治者只好在原特务体系基础上建立一层权力更大的特务体系，如此循环不止，叠床架屋，直至整个系统彻底崩塌。这种体制在前苏联一些流传甚广的笑话中可见一斑。如，伊万（某普通人）看电视，是列昂尼德同志（勃列日涅夫）在演讲。伊万觉得无聊，换了一个，还是列昂尼德同志在演讲，又换一个，还是他。伊万一连换了几十个台，最后累了，准备关电视。这时候电视画面变成了克格勃的尤里同志 （安德罗波夫），怒气冲冲地叫：“你再敢换？再敢换？再换判你10年大牢！”又如，莫斯科地铁上，“请问您是在克格勃工作的同志吗？”“不是。”“那您有没有亲戚或朋友在克格勃工作呢？”“没有。”“那您是否跟克格勃有些交往或联系？”“没有，你要干嘛啊？”“干嘛，他*的，你踩着我的脚了！”前一个笑话是关于特务的无处不在，后一个笑话是关于群众如何通过私人关系来保护自己。
这种统治术自然也是中国封建专制传统的一部分，韩非子的驭臣术中，“疑诏诡使”、“挟知而问”、“倒言反听”已经有特务政治的影子，但登峰造极是在明朝。首先是朱元璋为控制文武官员尤其是开国功臣而设立的锦衣卫，一时间“朝廷暗犬”无处不在。很有代表性的一件事情是受命编纂《孟子节文》的钱宰在公余之暇感慨吟诗：“四鼓咚咚起着衣，五更朝罢尚嫌迟。何时得遂田园乐，睡到人间饭熟时。”次日上朝，朱元璋一见他便说，“昨日作的好诗，不过我并没有嫌啊，改作忧字如何？”钱宰吓得磕头谢罪。从朱元璋到明成祖朱棣，再到明宪宗朱见深，先是锦衣卫，然后是东厂、西厂，最后还有刘瑾设立的内行厂，权力甚至是规模都一个比一个大，但最后都照样无法挽救明王朝覆灭的命运。
现代史上，蒋介石对特务体系的倚重是人所众知，不需多谈。有心的读者可以对照一下的是整风运动中的一些做法。根据学者的研究，首先，整风运动的前提是中央在宣传和政保两条线上的绝对控制权。其次，值得关注的是，在整风运动的“和风细雨”（听报告、读文件）和“急风暴雨”（审干、反奸和抢救）两个阶段之间，有一道重要的程序，要求所有干部、党员填写“小广播调查表”，向组织忠实汇报同志之间流传的各种与党的宣传口径（“大广播”）不一致的各种私下议论。
企业家受专制文化影响，采用特务管理手段的例子很多。知名的包括南方某家族电信企业，老大号称“信奉”基督教，津津有味的“最佳管理手段”却是在各个关键部门安排“自己人”，确保自己对这些部门的控制。最近仰融接受媒体访问透露的细节更有戏剧性。因为担心高管私自接受供货商礼物，他自己掏钱买手表，让供货商私下送给他手下的高管，私自接受礼物的两位被仰融二话不说调离沈阳。“可以说，每一个车间都有我安插的秘密情报员。沈阳方面的任何动态，我在香港也马上知道。”他反问记者，“如果管理层和员工行正坐端，怕我什么呢？”
仅从这一点判断，重装上阵的仰融的所谓中美联动造车计划就不太靠谱。该造车计划的四大要素资金、基地、技术、团队中，被柳传志等人再三强调的摆在“定战略”之前的“搭班子”又一次可怜地被仰融放在了第四位。难道他已经忘记了当年的“四大金刚”弃他而去，而此次回归甫始，又与自己的主要合作伙伴对簿公堂？没有任何迹象显示仰融从这些事情上汲取了任何经验和教训。这也许就是投资家做实业、财务背景的人做企业、擅长与数字打交道而不是与人打交道的人做事情的一个宿命吧。
另外一种被企业家常用的类似手段是成立一个庞大的幕僚团队（以总裁办公室、企业管理部、战略研究部等等名义），通过这些幕僚去管理各个业务部门和职能部门。这些部门负责人名义上向老大汇报，但实际上经常不得不花很长的时间去应付与这些幕僚的关系，甚至形成实质上是向这些幕僚汇报的局面。老大的想法其实就是 “分而治之”，用这些年轻气盛的幕僚去平衡那些功高气傲的老臣，看似稳妥，其实是破坏了一个组织内正常的分工与合作的流程和气氛。各部门的负责人不可避免地会认为老大不信任自己，既然老大已经不信任，那我就好自为之，想方设法去最大化自己的个人利益了。
总之，管理的本质是各利益相关方的投入的递进循环，管理者的投入激发员工的投入，员工的投入又反过来激发管理者更多的投入。企业与顾客、与合作伙伴、与投资者都是同样的道理。与基于投入的管理相反的是，是基于控制（control）的管理，如果各利益相关方考虑的都只是如何确保自身的利益，大家就会迅速进入一个控制与反控制的恶性循环，最终结果肯定是不欢而散。当树上的每只猴子每天想的都是如何尽快上位，多看笑脸、少看屁股的时候，树梢上很快就聚集了太多的猴子，结果当然只能是头重脚轻，树倒猢狲散。
