楼主
提问的时机
掌握提问的理想时机是一门艺术。如果过早地提出主要问题，对方（可能是一个人，也可能是多个人）可能没法马上给出所有相关回答，这样领导者就不能完全地了解情况；如果问题提得太晚，我们又将失去一次了解情况的机会，团队成员也会感到困惑，因为你一直没有及时给予他们应有的支持和关注。为你的问题选择恰当的时间并不困难，只要勤于学习，你就会领悟其中的技巧，一旦你掌握了这种技巧，你的问题就会产生最理想的效果。
提问的步骤
提问应该是一个非常简单的过程，实际上也确实如此。问题往往是在谈话中自然而然地提出来的，问题回答后谈话又继续进行了。但是，当你面临一个一时棘手的问题，想要提早进行计划的时候，最好简单直接点儿。首先，打破沉默，将谈话继续下去；然后，向对方说明你要谈的事情，为后面的探讨创造条件；接着，提出你的问题，并认真听取对方的回答；最后，也是最为重要的，将员工的意见或建议付诸实施。
打破沉默
为了营造一个让人们能够畅所欲言的轻松氛围，在谈话一开始时可以问几个轻松的小问题。我们在第四章讲过，我们可以用一个封闭式的小问题
（比如“我们可以谈谈吗”）来开始谈话。友好的口吻、开放式问题（如“今天感觉怎么样”）有助于让对方放松心情。保持友好的谈话语气，为下一步提出问题打下基础。
为正式提出问题创造条件
这一步的主要内容是构思问题，为正式提出问题做好铺垫工作。这主要是针对即将提出问题的你而言的，而不是其他人。我们在前面谈到过，与判断型思维方式相比，获取信息型的思维方式至关重要，它可以让对方充分地、毫无保留地回答你的问题，营造一个开放式的谈话氛围。
首先要说明，谈话的目的应该是了解情况，或者说是学习，而不是判断。有时候，坦诚地提出自己的想法、自我表露也很必要，你可以说“我担心我们的销售额不如期望的那么理想”或“我对这次市场推广活动非常满意”，从而让对方知道你的问题是从何而来的。如果你担心下一步的工作中会出现问题，就把这个想法尽量从客观的角度告诉对方，并在接下来的谈话中注意倾听对方对这个问题的看法。如果你想要了解关于这个问题的解决办法，也把这个想法说出来。
向对方说明本次谈话的目的，这也是进行铺垫的一种好办法，例如：
·我想确切知道我们为什么会遇到这种问题。
·我想确切了解顾客对我们新推出的产品的反应。
·我想了解一下你对我们的部门计划的看法。
只要你的目标是了解情况，而不是下判断，告诉对方你的想法就不会让对方感觉到威胁。
库泽斯和波斯纳认为，构思问题的关键是“探询”。你想要对方重点考虑什么问题？你想要了解什么情况？积极探询对方的想法能够让对方知道你在关心他们。人们只有了解了你关心多少，才会关心你了解多少。
领导者不要以专家或权威者的姿态出现，因为这种态度可能会引起对方的不服、依赖感和设防等不良的心理反应。问怎样实现一个目标要比反复问为什么没有把事情做成功更重要，这也是领导者所应该掌握的提问技巧之一。如果人们把卡特总统（召开内阁会议之前，卡特总统往往要全面地了解相关信息，而且他要让其他参加会议的人了解这一点）和肯尼迪总统或林肯总统的领导效果进行比较的话，你就明白“探询”与“告诉”的不同效果了。
在其经典著作《提问与指导》（Questioning and Teaching ）中，詹姆斯·狄龙（James Dillon ）指出，一旦弄清我们自己想得到什么样的答案，就可以了解我们提问的目的。“这一情况对我有什么用？我想了解或弄清楚什么？我怎么处理对方的答复？对方的回答能帮我解决问题吗？”
一旦双方都清楚了谈话的目的，你就可以开门见山地提出你的问题了。
首先，要保证你要提出的问题是激励性的，而不是打击别人的（详见第四章）。与限定回答范围的封闭式问题相比，开放式问题更能让对方以积极的态度坦诚地回答你的问题。而诱导性问题总是企图操纵别人，将对方的答复引到自己的思路上。辛迪。斯图尔特说过，“有效的问题应是征询意见的问题，
但是，我经常看到有的领导者竭力将自己单方面构思出来的解决方案嵌入提出的问题中“。她告诫领导者，用不正当的方式让人们接受一个单方面制订的方案是不明智的。”在处理难题的时候，员工越多地参与解决方案的制订，该方案就越周到、越具体，其执行也会越顺利。“以下是斯图尔特列出的最为有效的问题：
·你怎样用这一方案来实现你的目标？
·你的目标是什么？
·顾客想要的是什么样的产品或服务？
·这个方案怎样才能促进我们战略目标的实现？
·我们的核心价值观是否支持这一方案？
·在达成这一方案的过程中考虑了哪些因素？
在提出问题的时候，要把注意力集中到对方和你所提的问题上，暂时将其他顾虑抛开。不要听，也不要想下一步你要问或说的事情。回答问题的整体质量不仅取决于问题的内容，还取决于提问的方式，尤其是提问的速度和时机。尽量保持一个平稳的速度，不要让你的眼神显示出犹豫不决。掌握这种技巧的关键是让对方知道你是真的好学，不能让他们感到你是在评判他们、审问他们或利用他们。可以使用较为直接的口气提出这种问题，如“我不了解这一情况，你能说得具体一点儿吗？还有什么？”
善于提问的领导者都很好学。相对于严格的领导，好学的领导往往能提出更好的问题。爱因斯坦曾经说过：“我们不应停止问问题，因为好奇心有其存在的理由。”我们很少探询那些我们已经熟知的事，而我们的问题都是针对那些不了解的领域提出来的。善于提问、愿意征询意见的人要有真诚的求知态度和愿意接受新的可能性、新的指导意见和新见解的宽阔胸襟。著名篮球教练约翰·伍登（John Wooden ）说过，“了解一切之后的学习才更重要”。
在提问的时候，我们没有必要高声喊叫，也不用提高音量。提问的声调越为缓和，提出的问题往往越有分量。这和发布一项声明不同，在发布声明的时候，音量越高，措辞越强硬，效果可能越好；而提问的态度应该温和、谦逊。
每次只问一个问题。我们经常一口气连珠炮似的提出一连串问题，搞得对方应接不暇，无所适从。所以等第一个问题回答完之后再提出下一个问题。很多人是为了占据发言权而一个接一个地提出问题，他们这样做，主要是因为提问的机会有限，或者是因为他们没有把整个问题想清楚，或者是因为想要控制或影响对方对第一个问题的回答。在这种情况下，对方的回答质量一般不会高，而且很有可能对这种一连串的像是审问嫌疑犯似的问题产生抵触心理。有时候，人们由于没有经验或耐心，会接连提出一大堆问题。从提问的方式上不难看出，提问者是急于控制谈话，而不是为了了解情况。
一定要注意，你是在和别人进行一场地位平等的谈话，而不是在审问对方。同时，在谈话的过程中，你应该按次序提出你的问题。注意自己的语速，留心对方的回答。如果发现你讲话的速度有所加快，而对方的回答越来越简短，你可以稍作停顿，或者放慢整个谈话的速度。另外，作为领导者，你应该养成深入思考的习惯，对于别人提出的好问题应认真思考。认真倾听对方的回答，全面地理解对方的意图。除了问题的字面意思，还要注意对方言语中暗示的内容和肢体语言表露的深层含义。不要急于表达自己的看法、想象和判断。注意，不要急于构思下一个问题。在对方回答结束后，稍等片刻后再提出下一个问题。这一短暂的“等待”是为了确定对方真正把话讲完了。
领导者应注意不要催促对方回答问题。一个好的问题往往需要对方反复仔细地思考。如果是更加高明的问题，对方思考的时间就会更长。领导者应习惯于给予对方思考的时间，让对方明白你会耐心等待。等待就意味着告诉对方你期待他们的回答，希望继续你们的谈话。给予对方思考的时间，他们就能够较为全面、较为深刻地回答你的问题。
高效的领导者知道，并不是所有的问题都必须马上回答。如果适当地给予对方一些时间，对方就能够认真思考你要求的信息，有时候还能想出一些好主意。当对方在大脑里仔细地思考你提出的问题后再作回答时，他们就能胸有成竹地作出全面、深入、细致的回答。如果让对方在限定的时间内回答问题，不利于对方进行这样的开放式思考。一定要给予对方思考的时间，你可以这样和对方说：“我们一起来想办法，争取在几天内解决这个问题，同时，好好考虑一下这个问题。到时候帮我想想办法，提一些建议。”需要注意的是，相对于这个问题的回答，威信和价值更多地体现在提出的问题和这个问题引发的思考上。
如果对方有抵触情绪，最好的办法是保持平静。一定要给对方思考的时间，让对方思忖你为什么这个时候向他们提出这个问题，然后再去想怎么来回答你的问题。我们有时候会忘记，或者不愿意站在别人的角度上来考虑问题。
认真倾听并表现出兴趣
在听完了对方的回答后，不要忘记说谢谢，这样下一次再提出问题的时候，对方会尽力更详细、更全面地回答你的问题。如果你的提问方式尊重对方的推理过程，你就在支持他们质疑人们长期信奉的假设。与提出建议相比，提出技术性的问题更加困难。多年来，管理人员收到了很多有关怎样解决问题和提出建议的积极反馈，但是每个人解决问题的方式各不相同，我们的方式只适合我们自己，因此我们往往需要帮助别人找到适合他们自己的解决问题的办法。
如果在提出问题的时候能够采取诚恳的学习态度，你就不会下意识地对别人的回答进行判断。对对方的回答进行判断或批评会让你失去一次学习和创新的机会。Collectcorp 公司副总裁杰夫·卡鲁说：
在部门会议上，我把与该部门职责有关的问题都列出来。其中一个是，一个客户的欠款陡然增加，数额之大完全出乎我们的意料，因此我们必须立即研究对策。在会议上，我先请大家认真分析这个问题，然后将可能解决问题的各种方案列出来，我不断鼓励他们，让他们把能够想到的办法都提出来，最后，在大家才思枯竭的时候，我提出了自己的设想。大家都明白，这些方案没有一个是错误或不合适的，我们只是为了把大家能想到的所有办法都考虑到。随后，我们对每个方案的优缺点进行了反复分析，最后制订出基本的行动方案。这就是我们每天、每周、每月解决问题所采用的办法。
彼得·德鲁克等人也指出，沟通中最重要的部分是要听出对方的“话外之音”。很明显，这需要你认真、仔细地倾听对方的回答。如果你想最大限度地利用这些问题，高超的倾听技巧至关重要。能让人们全神贯注地倾听你的谈话是一种了不起的才能。同时，最好请别人将他们倾听你讲话的感想告诉你。我们在竭力掩饰自己情绪的时候往往不会意识到自己的愤怒或痛苦。如果别人将当时的感觉反馈给你，你就会对自己下意识流露出来的情绪有了进一步的认识。仔细地倾听员工的讲话，不要打断，也不要急于帮助对方解决问题，让他们独立解决问题。如果你打断他们的提问或回答，即使初衷是好的，也可能会夺走对方的发言权，让谈话的重心重新回到自己一边。所以你要确信对方把一个想法表述完整了再提出自己的看法。
掌握提问的理想时机是一门艺术。如果过早地提出主要问题，对方（可能是一个人，也可能是多个人）可能没法马上给出所有相关回答，这样领导者就不能完全地了解情况；如果问题提得太晚，我们又将失去一次了解情况的机会，团队成员也会感到困惑，因为你一直没有及时给予他们应有的支持和关注。为你的问题选择恰当的时间并不困难，只要勤于学习，你就会领悟其中的技巧，一旦你掌握了这种技巧，你的问题就会产生最理想的效果。
提问的步骤
提问应该是一个非常简单的过程，实际上也确实如此。问题往往是在谈话中自然而然地提出来的，问题回答后谈话又继续进行了。但是，当你面临一个一时棘手的问题，想要提早进行计划的时候，最好简单直接点儿。首先，打破沉默，将谈话继续下去；然后，向对方说明你要谈的事情，为后面的探讨创造条件；接着，提出你的问题，并认真听取对方的回答；最后，也是最为重要的，将员工的意见或建议付诸实施。
打破沉默
为了营造一个让人们能够畅所欲言的轻松氛围，在谈话一开始时可以问几个轻松的小问题。我们在第四章讲过，我们可以用一个封闭式的小问题
（比如“我们可以谈谈吗”）来开始谈话。友好的口吻、开放式问题（如“今天感觉怎么样”）有助于让对方放松心情。保持友好的谈话语气，为下一步提出问题打下基础。
为正式提出问题创造条件
这一步的主要内容是构思问题，为正式提出问题做好铺垫工作。这主要是针对即将提出问题的你而言的，而不是其他人。我们在前面谈到过，与判断型思维方式相比，获取信息型的思维方式至关重要，它可以让对方充分地、毫无保留地回答你的问题，营造一个开放式的谈话氛围。
首先要说明，谈话的目的应该是了解情况，或者说是学习，而不是判断。有时候，坦诚地提出自己的想法、自我表露也很必要，你可以说“我担心我们的销售额不如期望的那么理想”或“我对这次市场推广活动非常满意”，从而让对方知道你的问题是从何而来的。如果你担心下一步的工作中会出现问题，就把这个想法尽量从客观的角度告诉对方，并在接下来的谈话中注意倾听对方对这个问题的看法。如果你想要了解关于这个问题的解决办法，也把这个想法说出来。
向对方说明本次谈话的目的，这也是进行铺垫的一种好办法，例如：
·我想确切知道我们为什么会遇到这种问题。
·我想确切了解顾客对我们新推出的产品的反应。
·我想了解一下你对我们的部门计划的看法。
只要你的目标是了解情况，而不是下判断，告诉对方你的想法就不会让对方感觉到威胁。
库泽斯和波斯纳认为，构思问题的关键是“探询”。你想要对方重点考虑什么问题？你想要了解什么情况？积极探询对方的想法能够让对方知道你在关心他们。人们只有了解了你关心多少，才会关心你了解多少。
领导者不要以专家或权威者的姿态出现，因为这种态度可能会引起对方的不服、依赖感和设防等不良的心理反应。问怎样实现一个目标要比反复问为什么没有把事情做成功更重要，这也是领导者所应该掌握的提问技巧之一。如果人们把卡特总统（召开内阁会议之前，卡特总统往往要全面地了解相关信息，而且他要让其他参加会议的人了解这一点）和肯尼迪总统或林肯总统的领导效果进行比较的话，你就明白“探询”与“告诉”的不同效果了。
在其经典著作《提问与指导》（Questioning and Teaching ）中，詹姆斯·狄龙（James Dillon ）指出，一旦弄清我们自己想得到什么样的答案，就可以了解我们提问的目的。“这一情况对我有什么用？我想了解或弄清楚什么？我怎么处理对方的答复？对方的回答能帮我解决问题吗？”
一旦双方都清楚了谈话的目的，你就可以开门见山地提出你的问题了。
首先，要保证你要提出的问题是激励性的，而不是打击别人的（详见第四章）。与限定回答范围的封闭式问题相比，开放式问题更能让对方以积极的态度坦诚地回答你的问题。而诱导性问题总是企图操纵别人，将对方的答复引到自己的思路上。辛迪。斯图尔特说过，“有效的问题应是征询意见的问题，
但是，我经常看到有的领导者竭力将自己单方面构思出来的解决方案嵌入提出的问题中“。她告诫领导者，用不正当的方式让人们接受一个单方面制订的方案是不明智的。”在处理难题的时候，员工越多地参与解决方案的制订，该方案就越周到、越具体，其执行也会越顺利。“以下是斯图尔特列出的最为有效的问题：
·你怎样用这一方案来实现你的目标？
·你的目标是什么？
·顾客想要的是什么样的产品或服务？
·这个方案怎样才能促进我们战略目标的实现？
·我们的核心价值观是否支持这一方案？
·在达成这一方案的过程中考虑了哪些因素？
在提出问题的时候，要把注意力集中到对方和你所提的问题上，暂时将其他顾虑抛开。不要听，也不要想下一步你要问或说的事情。回答问题的整体质量不仅取决于问题的内容，还取决于提问的方式，尤其是提问的速度和时机。尽量保持一个平稳的速度，不要让你的眼神显示出犹豫不决。掌握这种技巧的关键是让对方知道你是真的好学，不能让他们感到你是在评判他们、审问他们或利用他们。可以使用较为直接的口气提出这种问题，如“我不了解这一情况，你能说得具体一点儿吗？还有什么？”
善于提问的领导者都很好学。相对于严格的领导，好学的领导往往能提出更好的问题。爱因斯坦曾经说过：“我们不应停止问问题，因为好奇心有其存在的理由。”我们很少探询那些我们已经熟知的事，而我们的问题都是针对那些不了解的领域提出来的。善于提问、愿意征询意见的人要有真诚的求知态度和愿意接受新的可能性、新的指导意见和新见解的宽阔胸襟。著名篮球教练约翰·伍登（John Wooden ）说过，“了解一切之后的学习才更重要”。
在提问的时候，我们没有必要高声喊叫，也不用提高音量。提问的声调越为缓和，提出的问题往往越有分量。这和发布一项声明不同，在发布声明的时候，音量越高，措辞越强硬，效果可能越好；而提问的态度应该温和、谦逊。
每次只问一个问题。我们经常一口气连珠炮似的提出一连串问题，搞得对方应接不暇，无所适从。所以等第一个问题回答完之后再提出下一个问题。很多人是为了占据发言权而一个接一个地提出问题，他们这样做，主要是因为提问的机会有限，或者是因为他们没有把整个问题想清楚，或者是因为想要控制或影响对方对第一个问题的回答。在这种情况下，对方的回答质量一般不会高，而且很有可能对这种一连串的像是审问嫌疑犯似的问题产生抵触心理。有时候，人们由于没有经验或耐心，会接连提出一大堆问题。从提问的方式上不难看出，提问者是急于控制谈话，而不是为了了解情况。
一定要注意，你是在和别人进行一场地位平等的谈话，而不是在审问对方。同时，在谈话的过程中，你应该按次序提出你的问题。注意自己的语速，留心对方的回答。如果发现你讲话的速度有所加快，而对方的回答越来越简短，你可以稍作停顿，或者放慢整个谈话的速度。另外，作为领导者，你应该养成深入思考的习惯，对于别人提出的好问题应认真思考。认真倾听对方的回答，全面地理解对方的意图。除了问题的字面意思，还要注意对方言语中暗示的内容和肢体语言表露的深层含义。不要急于表达自己的看法、想象和判断。注意，不要急于构思下一个问题。在对方回答结束后，稍等片刻后再提出下一个问题。这一短暂的“等待”是为了确定对方真正把话讲完了。
领导者应注意不要催促对方回答问题。一个好的问题往往需要对方反复仔细地思考。如果是更加高明的问题，对方思考的时间就会更长。领导者应习惯于给予对方思考的时间，让对方明白你会耐心等待。等待就意味着告诉对方你期待他们的回答，希望继续你们的谈话。给予对方思考的时间，他们就能够较为全面、较为深刻地回答你的问题。
高效的领导者知道，并不是所有的问题都必须马上回答。如果适当地给予对方一些时间，对方就能够认真思考你要求的信息，有时候还能想出一些好主意。当对方在大脑里仔细地思考你提出的问题后再作回答时，他们就能胸有成竹地作出全面、深入、细致的回答。如果让对方在限定的时间内回答问题，不利于对方进行这样的开放式思考。一定要给予对方思考的时间，你可以这样和对方说：“我们一起来想办法，争取在几天内解决这个问题，同时，好好考虑一下这个问题。到时候帮我想想办法，提一些建议。”需要注意的是，相对于这个问题的回答，威信和价值更多地体现在提出的问题和这个问题引发的思考上。
如果对方有抵触情绪，最好的办法是保持平静。一定要给对方思考的时间，让对方思忖你为什么这个时候向他们提出这个问题，然后再去想怎么来回答你的问题。我们有时候会忘记，或者不愿意站在别人的角度上来考虑问题。
认真倾听并表现出兴趣
在听完了对方的回答后，不要忘记说谢谢，这样下一次再提出问题的时候，对方会尽力更详细、更全面地回答你的问题。如果你的提问方式尊重对方的推理过程，你就在支持他们质疑人们长期信奉的假设。与提出建议相比，提出技术性的问题更加困难。多年来，管理人员收到了很多有关怎样解决问题和提出建议的积极反馈，但是每个人解决问题的方式各不相同，我们的方式只适合我们自己，因此我们往往需要帮助别人找到适合他们自己的解决问题的办法。
如果在提出问题的时候能够采取诚恳的学习态度，你就不会下意识地对别人的回答进行判断。对对方的回答进行判断或批评会让你失去一次学习和创新的机会。Collectcorp 公司副总裁杰夫·卡鲁说：
在部门会议上，我把与该部门职责有关的问题都列出来。其中一个是，一个客户的欠款陡然增加，数额之大完全出乎我们的意料，因此我们必须立即研究对策。在会议上，我先请大家认真分析这个问题，然后将可能解决问题的各种方案列出来，我不断鼓励他们，让他们把能够想到的办法都提出来，最后，在大家才思枯竭的时候，我提出了自己的设想。大家都明白，这些方案没有一个是错误或不合适的，我们只是为了把大家能想到的所有办法都考虑到。随后，我们对每个方案的优缺点进行了反复分析，最后制订出基本的行动方案。这就是我们每天、每周、每月解决问题所采用的办法。
彼得·德鲁克等人也指出，沟通中最重要的部分是要听出对方的“话外之音”。很明显，这需要你认真、仔细地倾听对方的回答。如果你想最大限度地利用这些问题，高超的倾听技巧至关重要。能让人们全神贯注地倾听你的谈话是一种了不起的才能。同时，最好请别人将他们倾听你讲话的感想告诉你。我们在竭力掩饰自己情绪的时候往往不会意识到自己的愤怒或痛苦。如果别人将当时的感觉反馈给你，你就会对自己下意识流露出来的情绪有了进一步的认识。仔细地倾听员工的讲话，不要打断，也不要急于帮助对方解决问题，让他们独立解决问题。如果你打断他们的提问或回答，即使初衷是好的，也可能会夺走对方的发言权，让谈话的重心重新回到自己一边。所以你要确信对方把一个想法表述完整了再提出自己的看法。
