曾经见过这么一个真实的故事，一家贸易型企业的一个饮料事业部门属下的品牌部因销量欠佳连续两年亏损，致使厂家决定与其结束合作关系，另找经销商。公司高层了解之后，首先说服厂家继续与其合作，一边决定委派另一部门的销售经理兼任该部门的销售经理，所委派的销售经理是这家公司所有的品牌部当中产品销量和盈利能力最好的品牌部经理。

　　新任销售经理到任之后，首先了解该部门的人员结构，全市八个大区，32名业务员，因为该产品具有一定的特殊性，且零售价较高，不适合在一般小卖部销售。结果他统计了一下，八个大区共有22家KA卖场，86家中型卖场及货仓和65家便利店和少量高档小卖部。其中便利的补货工作都由厂家委派的理货员负责，业务员只需与八个区的总部接洽即可，不需要到各门店服务。

　　按照业务行程，KA卖场3天跑一次，二类卖场及货仓1个星期一次，便利店总部1个星期一次。也就是说，这32名业务员平均每天跑三家客户就可以平均领到2500元一个月的薪水。明显的人浮于事，领薪水没活干的一帮混混。再统计一下这32个人薪水，合计：960000/年。然后，经过严谨的考虑，32名业务当中裁掉22个，仅留下10个，他算过的，这10个业务员完全可以全面照顾到目前的所有固定客户。并制定区域奖惩制度和新的促销计划以及另类的医院渠道开拓计划。结果该部门年底净利润110万元，其中光那22个多余的业务薪水共节省66万元。

　　裁掉22个业务员并没有遣散，全部安排到他亲手策划的一个新部门：桶装水拓展部，专门负责现有桶装水部门的新客户拓展业务，结果，凭借这些业务员以往的业务经验，使以往的桶装业务由自然增长模式变为主动快速增长，超额完成经销商所制定的销售任务，年底顺利拿到厂家承诺的销售返利135万元，而如果没有拓展部的所贡献的销量则无法实现销售返利。

　　人才的魅力就在于此，稍为动一下脑筋就解决了人员庸散、连年亏损的问题。工作还是原来的工作，但人手却少了三分之二。而且既又没得罪被裁掉的22个老业务员，还利用这部份人成了一个新的业务组织部门，帮助公司完成老部门的转型和新部门的创建任务，且全都盈利。 作者：旷春在