楼主
冲突，总是让人感到不快。其实，冲突只是沟通方式的一种，让大家有机会面对面地交换意见，彻底了解彼此的想法。身为团队领导人，你要做的不是避免冲突，而是有效地管理冲突，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。
然而，我们通常是因为害怕冲突所引发的负面效果而极力阻止，却没有真正认知到正面的冲突所能带来的效益。我们为何害怕冲突?我们到底在担心些什么?其实原因不外乎是为了：
保护彼此的关系，以免伤了和气。因为害怕破坏彼此的关系，害怕与别人不一样，所以我们选择沉默。但是不沟通的结果，反而使彼此之间更为疏离，自我防卫心更重，更不愿意表达意见。
时间紧迫，先做再说。你是否常为了赶在最后期限完成工作而想说：“没时间考虑了，先做了再说吧。”然而，许多问题如果没有在一开始沟通清楚，只会不断地积累与扩大，必须花更多时间解决更多问题。因此，你愈觉得时间不够用，愈急着想把事情做完，便是陷入了所谓的“速度陷阱”中。
冲突的发生是不可避免的，只不过问题点不在于冲突本身，而是我们没有适当地管理冲突。事实上，冲突分为两种类型：一是认知层面的冲突，也就是针对工作内容相关问题上的争辩，另一种则是感情上的冲突，也就是针对个人的批评与责骂。
身为团队领导人，要适时引导认知层面的正向冲突，让成员彼此之间公开而直接地交换意见，同时避免情感层次的冲突发生，并确保最后可以达成实质的结果。其中具体的方法包括：
激发讨论 人人表达
管理冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接地面对冲突。你应该亲清楚的让所有人知道，当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时，就应该直接说出来，当下解决，这是每个成员应有的责任。面对冲突，每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提。对于私下的抱怨或是事后的批评，身为主管的你必须明确加以拒绝，否则便是间接鼓励大家在台面下解决问题，破坏了团队成员彼此之间的信任关系。
你可以运用一些方法，鼓励大家主动发表不同的意见，例如：从主管自身开始做起。有时候要提出反对的意见，总是让人感觉不自在，不如就从你自己开始做起，提出不同的想法或是意见让大家讨论。当有人提出不同的意见时，你也可以表示认同，可以增加对方的信心或是减缓心里的压力：最好能具体说出你认为这个想法好在哪里，而不只是简短的“很好”二个字就匆匆带过。
接受情绪上的非理性的反应。在争辩的过程中，每个人都尽力保持客观，但难免还是会有情绪上的波动，例如愤怒的情绪。已经有许多的心理学研究显示，一旦情绪受到压抑或是批评，反而更难摆脱无谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的想法。因此，你不应该批评或是指责这些情绪反应，而是鼓励团队成员诚实面对自己的情绪、意识到自己的情绪变化。
除此之外，你必须了解每个团队成员的个性以及回应冲突的模式，尤其是个性内向或是比较不喜欢主动发言的人，避免发言集中在少数人身上。
表达简洁 多听多看
除了主动鼓励之外，在整个过程中，你不应过度介入或是干预，甚至有时候你必须让紧张的气氛持续下去——让成员彼此挑战与刺激，才有可能激发出最好的创意以及解决方法。
领导人必须让冲突自然得到解决，尽管过程中会有些混乱，也不要试图指正。所以身为主管的你应该要多听、多观察。你可以适时重复某个人所说的话，确认自己以及其他成员没有误解对方的意思。当所有人都表达完自己的意见后，最后再提出你自己的想法。通常团队成员很容易受到主管意见的影响，所以不应该在冲突一开始的时候就先开口，这样反而容易导向单一的思考，压缩了讨论的空间。
另一方面，当你陈述自己的意见时，也应该明确表达心中确实的想法或是立场。最糟糕的领导就是模棱两可，没有人知道他确实的想法。如果你自己都有所保留，又如何说服团队其他人坦白?
厘清根源 明确焦点
领导人在面对任何的冲突时，必须厘清冲突的根本原因，才能让讨论过程有明确的焦点，并达成具体的结果。一般而言，冲突的发生原因如下：
事实：彼此取得的资讯不同，对问题就有不同的判断，因此讨论的焦点应该是重新评估资料的有效性或是搜寻其他有效的资料。
目标：对于最后应达成什么样的结果意见不同。应该花一些时间让每个人再更为明确地描述彼此相互冲突的目标，确认大家都没有误会对方的意思。
方法：每个人都同意达成某种目标，但是对于执行面的流程或方法等相持不下。这时应先讨论要依据哪些标准来评量何种执行方法是可行的，最后再分别评量个别的执行方案。
价值：关于最后的结果所代表的价值意义，例如产品的定位等有不同的想法。在讨论抽象意义时很容易沦为空谈，因为同一个概念对不同的人来说代表不同的意义，很难有交集。因此，你必须引导大家专注于实际作业面的讨论。例如，你可以问说：“在这样的定位前提下，你会怎么做?”
提出问题 化解僵局
有时候讨论的过程可能陷入僵局，争论的双方彼此争执不下。这时你可以采取比较间接的方法，提出一些问题，提醒大家讨论的重点，例如：我们争论的目的是什么?这个问题有什么重要性?我们现有的资料能确认哪些事实?如果我们换另外一个角度，可以有什么样的想法?我们希望达成的结果可能有哪些?
你也可以针对之前大家提出的意见做简短的总结，提醒大家先前讨论的重点。或是针对某一个大家一直争论不休的问题，直接指定讨论的方向。
但讨论过程中如果发生以下的情况时，你必须加以制止，避免让情况继续恶化下去：当讨论成为彼此之间相互的责难或是攻击，如果牵涉到意识形态或是价值观等的争论，也容易导向人身攻击，必须加以制止，如果大家的情绪都过于激动，不妨休息几分钟再开始。
身为主管，你最重要的责任就是确保所有不同的意见都有表达的机会，更重要的是能够达成实质可行的结果，这样的冲突才是有意义的。
然而，我们通常是因为害怕冲突所引发的负面效果而极力阻止，却没有真正认知到正面的冲突所能带来的效益。我们为何害怕冲突?我们到底在担心些什么?其实原因不外乎是为了：
保护彼此的关系，以免伤了和气。因为害怕破坏彼此的关系，害怕与别人不一样，所以我们选择沉默。但是不沟通的结果，反而使彼此之间更为疏离，自我防卫心更重，更不愿意表达意见。
时间紧迫，先做再说。你是否常为了赶在最后期限完成工作而想说：“没时间考虑了，先做了再说吧。”然而，许多问题如果没有在一开始沟通清楚，只会不断地积累与扩大，必须花更多时间解决更多问题。因此，你愈觉得时间不够用，愈急着想把事情做完，便是陷入了所谓的“速度陷阱”中。
冲突的发生是不可避免的，只不过问题点不在于冲突本身，而是我们没有适当地管理冲突。事实上，冲突分为两种类型：一是认知层面的冲突，也就是针对工作内容相关问题上的争辩，另一种则是感情上的冲突，也就是针对个人的批评与责骂。
身为团队领导人，要适时引导认知层面的正向冲突，让成员彼此之间公开而直接地交换意见，同时避免情感层次的冲突发生，并确保最后可以达成实质的结果。其中具体的方法包括：
激发讨论 人人表达
管理冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接地面对冲突。你应该亲清楚的让所有人知道，当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时，就应该直接说出来，当下解决，这是每个成员应有的责任。面对冲突，每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提。对于私下的抱怨或是事后的批评，身为主管的你必须明确加以拒绝，否则便是间接鼓励大家在台面下解决问题，破坏了团队成员彼此之间的信任关系。
你可以运用一些方法，鼓励大家主动发表不同的意见，例如：从主管自身开始做起。有时候要提出反对的意见，总是让人感觉不自在，不如就从你自己开始做起，提出不同的想法或是意见让大家讨论。当有人提出不同的意见时，你也可以表示认同，可以增加对方的信心或是减缓心里的压力：最好能具体说出你认为这个想法好在哪里，而不只是简短的“很好”二个字就匆匆带过。
接受情绪上的非理性的反应。在争辩的过程中，每个人都尽力保持客观，但难免还是会有情绪上的波动，例如愤怒的情绪。已经有许多的心理学研究显示，一旦情绪受到压抑或是批评，反而更难摆脱无谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的想法。因此，你不应该批评或是指责这些情绪反应，而是鼓励团队成员诚实面对自己的情绪、意识到自己的情绪变化。
除此之外，你必须了解每个团队成员的个性以及回应冲突的模式，尤其是个性内向或是比较不喜欢主动发言的人，避免发言集中在少数人身上。
表达简洁 多听多看
除了主动鼓励之外，在整个过程中，你不应过度介入或是干预，甚至有时候你必须让紧张的气氛持续下去——让成员彼此挑战与刺激，才有可能激发出最好的创意以及解决方法。
领导人必须让冲突自然得到解决，尽管过程中会有些混乱，也不要试图指正。所以身为主管的你应该要多听、多观察。你可以适时重复某个人所说的话，确认自己以及其他成员没有误解对方的意思。当所有人都表达完自己的意见后，最后再提出你自己的想法。通常团队成员很容易受到主管意见的影响，所以不应该在冲突一开始的时候就先开口，这样反而容易导向单一的思考，压缩了讨论的空间。
另一方面，当你陈述自己的意见时，也应该明确表达心中确实的想法或是立场。最糟糕的领导就是模棱两可，没有人知道他确实的想法。如果你自己都有所保留，又如何说服团队其他人坦白?
厘清根源 明确焦点
领导人在面对任何的冲突时，必须厘清冲突的根本原因，才能让讨论过程有明确的焦点，并达成具体的结果。一般而言，冲突的发生原因如下：
事实：彼此取得的资讯不同，对问题就有不同的判断，因此讨论的焦点应该是重新评估资料的有效性或是搜寻其他有效的资料。
目标：对于最后应达成什么样的结果意见不同。应该花一些时间让每个人再更为明确地描述彼此相互冲突的目标，确认大家都没有误会对方的意思。
方法：每个人都同意达成某种目标，但是对于执行面的流程或方法等相持不下。这时应先讨论要依据哪些标准来评量何种执行方法是可行的，最后再分别评量个别的执行方案。
价值：关于最后的结果所代表的价值意义，例如产品的定位等有不同的想法。在讨论抽象意义时很容易沦为空谈，因为同一个概念对不同的人来说代表不同的意义，很难有交集。因此，你必须引导大家专注于实际作业面的讨论。例如，你可以问说：“在这样的定位前提下，你会怎么做?”
提出问题 化解僵局
有时候讨论的过程可能陷入僵局，争论的双方彼此争执不下。这时你可以采取比较间接的方法，提出一些问题，提醒大家讨论的重点，例如：我们争论的目的是什么?这个问题有什么重要性?我们现有的资料能确认哪些事实?如果我们换另外一个角度，可以有什么样的想法?我们希望达成的结果可能有哪些?
你也可以针对之前大家提出的意见做简短的总结，提醒大家先前讨论的重点。或是针对某一个大家一直争论不休的问题，直接指定讨论的方向。
但讨论过程中如果发生以下的情况时，你必须加以制止，避免让情况继续恶化下去：当讨论成为彼此之间相互的责难或是攻击，如果牵涉到意识形态或是价值观等的争论，也容易导向人身攻击，必须加以制止，如果大家的情绪都过于激动，不妨休息几分钟再开始。
身为主管，你最重要的责任就是确保所有不同的意见都有表达的机会，更重要的是能够达成实质可行的结果，这样的冲突才是有意义的。
