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用人的真理只有四个字，就是用人之长。用人当然不能用人之短，但是用人之长的道理不像听起来那么简单，其中有两点深意，说深也不算太深，我们记住一个例子和一个比喻就行了。
例子是管理大师杜拉克经常举的。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒？因为我想送他几桶。”格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。林肯懂得用人之长，也是好不容-学会的。而在此之前，林肯的用人政策是选用之人必须没有重大缺点，结果先后选用的三四位将领都在战场上受挫。
用人之长的第一点深意，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。杜拉克说：发挥人的长处，才是组织的唯一的目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键在于着眼于人的长处。
同样的道理，也适用于管理上司和管理自己。管理上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么。管理自己，不要白费力气去改正自己的缺点，而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才。后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”
比喻是管理咨询师马库斯·白金汉说的。白金汉根据对8万名经理人的调研，发现了伟大的经理人的唯一共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换；象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们、协调作战。
用人之长的第二点深意，就是每个人的长处都各有不同，经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等等，要“量身定做”。经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么、最能为怎样的方式所激励、以及他最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作、激励他表现、帮助他学习。不要试图把象变成马，管理是“解放”（release），而非“转变”（transformation）。
例子是管理大师杜拉克经常举的。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒？因为我想送他几桶。”格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。林肯懂得用人之长，也是好不容-学会的。而在此之前，林肯的用人政策是选用之人必须没有重大缺点，结果先后选用的三四位将领都在战场上受挫。
用人之长的第一点深意，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。杜拉克说：发挥人的长处，才是组织的唯一的目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键在于着眼于人的长处。
同样的道理，也适用于管理上司和管理自己。管理上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么。管理自己，不要白费力气去改正自己的缺点，而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才。后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”
比喻是管理咨询师马库斯·白金汉说的。白金汉根据对8万名经理人的调研，发现了伟大的经理人的唯一共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换；象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们、协调作战。
用人之长的第二点深意，就是每个人的长处都各有不同，经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等等，要“量身定做”。经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么、最能为怎样的方式所激励、以及他最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作、激励他表现、帮助他学习。不要试图把象变成马，管理是“解放”（release），而非“转变”（transformation）。
