作者：王菁渤

　　中国经济近几年快速增长，产生了许多私营新秀，有一些还在国际竞争中占有一席之地。但随着时间的推移，这些有希望成为国际大型企业的公司却在昙花一现后，逐渐销声匿迹，笔者就此采访了美国著名的人力资源专家，最佳实践出版公司（Best Practice Institute）的总裁 路易斯卡特（Louis Carter）先生。

　　路易斯·卡特，是一位天才经营管理者。他从13岁开始做生意。18岁就在华尔街闯荡。他曾经就读于哈佛大学和布朗大学学习经济学和组织发展政府学。同时他还获得了哥伦比亚大学的社会组织心理学硕士学位。然而博学多才的路易斯，在目睹了华尔街的冷酷和无情之后，认定人与人的关系不应是这样，于是毅然离开了令人羡慕的华尔街，创办了以沟通组织内部的人际关系为主要咨询方向的最佳实践出版公司，短短几年内，最佳实践出版公司已经和多家跨国公司，像强生（Johnson & Johnson），百思买(Bestbuy)，辉瑞制药(Pfizer) ，美国银行（Bank of America）等建立了长期的合作关系，在美国业界享有一定的声誉，因为路易斯坚信：人与人的关系才是根本。

　　随着中美两国贸易的频繁往来，许多跨国公司把目光转向亚洲，转向中国。路易斯在多次参与并协助决策跨国公司在中国的业务开展战略之后，又受到清华大学工商管理学院的邀请，担任讲师，因此路易斯对中国企业走向世界的进程，有自己独到的见解。

　　王菁渤：能谈谈您在清华大学的经历么？中国的MBA学生和美国的MBA学生，您认为有什么不同么？

　　路易斯：在清华，给我留下了很深的印象。中国的MBA学生非常优秀，他们大多具有很强的实践能力，并且已经拥有了相当宝贵的工作经验。我印象最深的就是，当我在清华大学和同学们讨论我的新书“变革冠军”时，许多同学都非常渴望知道这些变革对于他们所工作的环境能有什么样的变化。正如此前我们闲谈时 ，你问到的一样，那些处于主动或被动的与世界接轨而不断变革的公司也正在成为中国许多职业人员的兴趣所在，他们很愿意参与其中，以改变目前的组织结构，因此我想，我看到了中国企业进行变革的一个有利条件，就是员工对于变革的积极的态度。我为此感到高兴，因为变而出新，拥有好奇心和改变现状的态度，就是拥有创业的最重要的因素，也就能推出新的想法和新的设计。这使我想起了六七十年代的美国，当时美国的企业正处在一个转型期，转型的诱因在于如何区别对待社会学区域，地理学区域，以及人口学区域，而同时还要与地域相结合，从而达到以革命性的进程带动商家所提供服务或产品的地区的顾客的大量需求。 而经过了几十年的探索和转变，我想这个观念在美国已经十分成熟。目前中国正在面临这样一个转变，转变成具有社会创造力，具有资本主义概念的新型企业结构。而中国的企业在这个转变的过程中，也将为和新的经济模式和世界经济模式接轨奠定基础。

　　王菁渤：在您的著作以及在您的最佳实践出版公司中，您一直在强调并实践着这样一个概念：以病人和家庭为中心。这是一个什么概念呢？这和企业有什么联系呢？

　　路易斯：我想这个概念和中国当前正在尝试的以顾客和员工为中心，而不是以企业为重心，由国家来控制的概念基本相同。我在中国有一个明显的感觉，觉得人们更愿意关注个人而不再是企业。以病人为中心的概念是我在观察社会，观察医生和病人的关系时所产生的想法。一般来讲，医生总是给予病人指导，告诉他们什么该做什么不该做。而我认为，这个过程应该更人性化，医生和病人应该多沟通，共同商议一个最好的解决方案。这样病人和医生的关系才是平衡的。我把这个观察来的结果用来检测企业，并且把刚刚提到的方法运用到企业当中。也就是雇主要和员工沟通，来发现员工的需求，而雇主也把自己的需求阐明，双方的关系达到平衡，双方也会共同努力来达到双赢的局面。这种方式下，无论病人还是医生，无论雇主还是员工，都会降低他们的压力，同时最大程度地激发双方的创造性和满足感。我想这是企业人事管理的第一步。

　　王菁渤：在你的书中，你提到，变革的重要性和必要性。同时，你提到了三种变革方式：转变（Change），转型（Transformation），和变革（Revolution）等许多和变化有关的名词。在你看来，他们的区别在那里，而对于企业而言，你认为什么样的变化对企业最有利呢？

　　路易斯：这是一个很好的问题。这三种变化的方式在企业管理中都是相当重要的。变革（revolution）指的是一个系统被全盘代替，旧的完全摒弃，重建新的系统，就好比是一座房子，你不喜欢而推倒了重建。转型（transformation）指的是变一种形态，以前窗子是圆的，现在把它改成方的，或变成一个门。你所改变的只是房子的外观或用途。而转变（change）只是装修而已。但很难说，持续不断的转变不会让这个房子面目全非，也就是说，小的转变最终的结果有可能是转型，更或者是变革。但人们对不同的变化的惧怕程度是不同的。我的导师，MIT斯隆商学院的Richard Beckhard， 他在几年前刚刚过世。他生前常说的是：“不满” 乘以 “第一步”乘以 “洞察力”要大于 “反抗力”。我非常喜欢这个不等式。 变革中，不满是肯定存在的，如果你忽略不满，那么不等式的右边的反抗力必然会增大。因此 在变革过程中，说出人们的不满是非常必要的。那么这三种变化中，变革，是一种激烈的转变，而我并不赞同这样的变化，我认为一切都应该是平衡的，变化也是一样，平衡的变化才不会给企业带来损失。

　　王菁渤：正如你说，平衡的变化才不会给企业带来损失。而小的转变最终的结果有可能是转型，更或者是变革。企业总是在一种变化之中，会不会使得员工失去安全感，从而增加企业的不稳定性呢？

　　路易斯：这又是一个很好的问题。这就需要我经常说到的“领导者能力”（Leadership），而领导者主要要完成的任务就是建立彼此间的信任。而有序地进行企业改变的关键也是建立信任度。建立信任就是要求管理者不但要“言必行，行必果”，而且还要从一而终，不能一天一个政策。管理者需要明确知道，他们所想要达到的预期目标是什么，当前的状况是什么，期间有什么样的影响因素，会导致变革的不平衡。从而不断加强管理者对企业远景以及近景的认识，才能够更好地为客户服务，才能使企业立于不败之地。在此过程中，有一些人以自己对变革的理解影响其他人，并通过自己的行动引领其他人共同改变，这就是领导者能力。我认为，通过不断的实践和探索，任何人都可以成为领导者。

　　王菁渤：那么，依你的看法，一个企业是应该着力推举领导者，从而团结整个公司来完成改变，还是应该为公司的变革创造一种“领导力”的文化氛围呢？

　　路易斯：我认为应该两种都有。管理和领导力在不同的时间重要性不同。在我看来，任何人都是领导者,没有任何神秘的事情。你可以是“事必亲为”的领导者，你也可以是“完全放权”的领导者，也可以是介于两者之间，然后，领导者所需要决定的就是我们想要提倡，并发展哪种领导力的问题了。其实，如果细数美国的那些成功的企业，无一例外地都是在这样做，像Bestbuy, Motorola, Pfizer等等，他们发展自己领导力氛围的方式也许并不相同，但他们必然要经历我刚才所说的这个过程。这些成功的大企业，在建立企业领导力文化的同时，也向市场传达了这样一个信息：他们通过领导力来建立信任，他们通过行动来实践他们所承诺给市场的形象，因此这种领导力的建立是内外部同时进行的。

　　王菁渤：说到转变，其实中国正在进行着一个巨大的转变，无论是经济上的，还是社会上的。 整个国家开放的程度也是史无前例的。因此，许多企业都被迫要适应这个转变。那么您认为在这样的大环境下，那些转变是必须当务之急要进行的，才能使企业在这个竞争的环境中生存呢？ 不过，这里我想我们有两种情况。一种是企业本身和国际没有任何联系，相对封闭，拥有一定的当地市场，并且没有任何国际化的计划，同时也不太可能成为国际同业者的收购目标。但由于国门打开，一些国际企业开始进入中国参与地区竞争，这些企业是否需要转变，那么他们应该进行什么样的转变呢？第二种，我想应该是那些有计划实现国际化的企业了，无论是向外扩张还是被国际企业收购，这些企业由该如何应对呢？

　　路易斯：对于第一种，我想建立强大的领导力影响体系并提高员工的积极性，能够稳固企业并加强企业在整个市场中的竞争力。正如我刚才所说，这种领导力的建立是内外部同时进行的，在稳固企业的同时，也稳固了市场。通过加强领导力影响体系来强大的企业更容易与国际市场结合，从而拥有更前的抗风险能力和更多的机遇。

　　而第二种，那些准备走向国际化的企业。领导力的开发也是关键。当收购方评估多家公司已确定被收购对象时，领导力也是检测的一个重要标准。一个有明确领导力体系的企业的未来发展和成败更容易预测。因此建立领导力团队是被国际大型公司收购的一个重要部分。

　　王菁渤：您所提到的这些关于企业变革，以及领导力的认识和方法，我非常赞同。您认为这些理论，以及这些已经在美国证实行之有效的方法，在中国适用么？

　　路易斯：我想我在我的著作中所提到的增强领导能力，引领变革成功的无数案例和方案，虽然都是采自和针对美国的企业，但我认为这些都可以被中国的企业所采用和借鉴。当我在清华大学工商管理学院任教期间，我发现很多学生所提出的解决方案中使用的技巧，实际上和我们所提出的非常相似，只是名称不同罢了。而在此基础上，我向他们讲述了美国的提高行为能力学习，增强经验学习，工作室学习及评估的方法。我认为在中国和世界接轨的同时，了解西方国家的企业模式和积极整合及加深企业结构是非常必要的。

　　还有，我的咨询公司的企业文化和其他的公司不同，我们会通过和客户的交谈来了解他们的意图和目标，从而发现他们的不足。注意这里我有的是“发现”，而不象其他公司一样去直接为客户他们需要什么。然后进行 “蓝图进程控制”，我们将每个成员的近期和长远目标绘入一个蓝图中，并将其标上日期；当这些目标得以实现的时候我们再来更新这个蓝图。之后，我们会组织工作组。工作组的成员都是各个公司的HR高层领导，大家集思广益，共同出谋划策来解决问题。

　　王菁渤：那么在这个会议上是否会存在利益冲突？

　　路易斯：这个问题提得非常好。利益冲突是难免会出现的。但是我们尽量使得会议的气氛融洽，让整个会议充斥在一种合作的氛围中，这样在某种范围内打破了利益冲突的界限。同时，BPI（最佳实践出版公司）的企业文化就是畅所欲言，说出不满，说出问题，进行解决。换句话说，如果与会的成员，不够坦诚的话，我们也不会吸收他为会员。也就是说，成为会员的一个标准就是要分享感受，分享思路。

　　事实上，我们的会员都是非常的合作并积极参与的。这正显示出了他们作为领导者的领导风范，也是他们入选领导阶层的原因所在。

　　其实，我正在计划在不久的将来在中国建立一个工作室，让中国的企业高层和美国的企业高层就具体的工作问题互通有无。

　　王菁渤：感谢您今天接受采访，并祝愿您早日实现在中国建立工作组的愿望。

　　路易斯：谢谢。

　　采访的最后，路易斯还兴奋地告诉我说，他刚刚收到国际企业发展沟通会的邀请，将出席2007 年国际企业发展沟通会在北京召开的年会。他迫不及待地想要再次来到中国。