招聘广告进入-忠诚员工哪里来：科学的招聘[伯乐论坛]

稳定性考察：排除跳槽倾向大的求职者

企业在招聘和颤选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

　　在招聘时，特别是招聘技术或业务核心人员时，招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性。。我们可以从他的以往工作经历中，看出他个人工作的稳定性。比如，他是否经常换工作？他换工作的原因是什么？是因为个人发展，还是因为待遇问题？他是否打算长期在这个城市呆下去？等等。如果我们将这些问题都搞清楚了，我们就可以基本看出这个人的稳定性了。离职倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不期望雇员在进入组织后这些方面的因素会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够颤别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有禅益的。

　　一个由国内多家知名企业发起号称国内首家企业人才诚信联盟的“中国人才诚信联盟”曰前在广州成立。该联盟宣称，联盟内的企业将会对核心职位、核心岗位的员工在企业工作中的诚信度进行客观、如实的记录，并以档案形式登记在内部网站上。当该员工想跳槽时，其他建立联盟关系的企业就可以通过该员工的“诚信档案”了解其诚信评价，以杜绝员工在跳槽过程中伪造假学历、假业绩或泄露原企业秘密等现象。企业在招聘核心员工时，可以通过背景调查，在“诚信档案”中了解该员工的忠诚记录，以便客观地考察员工的稳定性与诚信度。

　　如实沟通：用企业诚信换取员工忠诚

　　在招聘和颤选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到了企业发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度降低。

　　现实中有一些老板，在事成之前明知许诺不可能兑现，但为了完成任务就夸大许诺，让员工为其卖命，等到榨干员工的智慧和力量时再想办法开掉员工。然而员工并不知惰，认为这是诱人的香悖悖，于是为企业组织奉献智慧和力量。但老板这样搞上一两次后，就会出现以下问题，那些“聪明”的员工开始利用老板那“缺德”的一面，故意抬高自己基础的薪金需求，骗了老板一把就跑，至于老板那些诱人的承诺，压根儿就没有打、算要。

　　作为老板，要想留住核心员工，就必须认真对待诚信问题，慎之又慎，做到防患于未然。对于爱许诺的老板，应注意慎开金口，常常是老板当时顺口一说，事过以后就忘，但员工对老板的许诺却会铭记在心。因此，有经验的老板往往提醒自己不要轻易许诺给员工，或到开年终总结大会时公开问大家有没有尚未兑现的承诺，避免失信于员工。同时，老板要让人力资源部做好备忘录，做到有据可查。

　　招聘骨干员工：注意不要轻易允诺

　　一是股份。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产权问题。有些老板在创业初期，把不值钱的股份随便送人，等企业做起来后股份值钱了，自己也把别人送到了小股东的位置上，进而导致股权纠纷，把很有希望的企业葬送在股东的纠纷之中。

　　二是职务。创业初期，人力资源紧缺，随便许诺职务，一旦企业发展起来，需要更高级的管理人员时，发现职务原先已经许诺给某某了，结果引进高素质人员遇到了阻碍，引进了也会造成不愉快。况且企业的发展过程是螺旋式上升的，需要不断引进更高级的管理人才。

　　三是高额分红提成。它往往会造成成本大幅度上升，因为作为老板在财务知识知道不多的情况下有些财务成本容易忽略，而实际上是必然发生的。

　　四是重大物质奖励。这也会加大企业的成本，甚至后来做得更好的人也无法给予更高的奖励，或者通过奖励已无法起到激励的作用。

　　“负位”招聘：让“二流”变“一流”

　　虽然每个公司都希望自己招来的雇员是最优秀的，但事实是那些最优秀的雇员往往也是最难留住的。所以我们不妨换一个角度，去招一些“二流”的雇员。而在他们进公司以后再让他们在工作中自然淘汰，让这些二流雇员用工作成绩来证明自己是一流员工。而到那时这些员工也会感激公司给他们的事业发展提供了机会，从而对公司忠心耿耿。

　　人们的实际能力，往往低于他所处的职位，这就是F斤谓的“负位”。适当的“负位”却是一种较好的激励方式，因为对更“高位”的追求，可以实现目前的“归位”；对“升位”的追求，可以把手头的工作干得更好。在人力资源管理中不妨适当地借鉴“负位”理论，探索有益的人力资源激励机制。

　　传统的人事管理讲究能级对应原则，你有多大能耐就用到多大岗位上。这其实是一种静态人才管理观念，忽略了人的潜能。量才适用固然好，但并不能激发人的激情，也不能最大限度地挖掘潜能。一个精明的人事主管，应积极创造“负位”，让B级的人干A级的事，“跳起来摘桃子”，给予一定的压力反而会调动更多的积极性，激发人不断努力前进，创造更多的价值。

　　员工举荐：“关系”也可留人

　　一般来说，企业招聘员工的方式量主要有以下几种：通过广告向全社会进行招聘、通过员工或他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么，究竟哪一种方式占主流呢？我们的初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的——看上去很不可思议。从中发现，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。

　　从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们作出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。这是非常奇怪的，虽然笔者并不是非常赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。

　　思科通过哪些渠道招聘员工呢？目前，它有40%-45克的人是通过内部员工介绍加入公司的，这被称作“员工转介员工”。这样做有几个好处：被介绍的人往往与介绍人有过合作关系，因此已经有一个团队合作的基础。因为彼此认识，所以很少需要做资历调查。因为公司对来人的情况已有了解，所以新来者可以较快进入状态，缩短启动适应期的时间。正是因为新招员工与企业内部员工乃至企业有着良好的“关系”，即便日后有意跳槽，也会碍于这层“关系”而放弃新的机会。