面包好卖，但卖好面包难。作为烘焙面包行业京津市场的老大，潘瑞克的信息系统建设已经是箭在弦上

潘瑞克食品公司是西班牙著名的面包生产商，八年前来到中国，定位国内一线城市中档面包市场，目前在

北京和天津拥有生产厂。经过八年精耕细作，潘瑞克在京津地区有了较高的知名度，几乎成为每一个超市

必备的面包品牌。仅在北京地区，就供应着3000多家分销商。

正如潘瑞克的宣传词，“优良的品质和绝对的新鲜”，面包制造是一个非常特殊的行业，决定面包质量的

，不仅仅是面包炉边的悉心烘焙，更是一个高效的配送系统。通常行业认可的保质期只有7天，如何最快

时间将产品送上货架，最大限度争取销售时间，成为面包烘焙企业面临的首要问题。

作为京津地区最大的面包烘培商，潘瑞克对自身要求更高，把配送供应链的时限设定在24小时。面包从烤

炉上下线后，要在24小时内配送到包括超市、学校和公司食堂在内的3000多个零售终端。终端货架上卖三

天，没有卖出去的面包要在第四天补货的时候回收，统一送到京郊的养殖场喂猪。也就是说，潘瑞克对自

己面包的保质期限定为4天。潘瑞克在获得市场口碑的同时，也付出了巨大的代价，回收的面包计入了成

本，带来了巨大的财务负担，影响着利润。

费德的困惑

潘瑞克需要一条精确的快速响应的供应链。这条供应链的链条短，环环相扣，必须快速和准确，速度不快

，面包不新鲜，不够准确，送多的部分又要回收回来喂猪。同时，这条供应链密集度高，运行频率快，至

少是两天一次，往往还会是一天一次。

如此精确的供应链如果没有信息系统做支撑并帮助实现，是根本行不通的。潘瑞克一直非常重视信息化在

流程管理中的作用，中国公司从成立之初就设立了IT部门，专门负责软件系统开发，但是经过八年摸索之

后，发现“术业有专攻”，专业软件公司的水平远远高于内部IT部门的水平。同时，尽管潘瑞克总部有一

套相当成功的数据采集和分析软件，中国公司曾考虑直接引进，但到总部专门调研后发现，由于国家间市

场环境、运行方式和财务制度的差异，总部的那套软件根本无法成功复制到国内。于是，潘瑞克不得不考

虑在国内寻找一家软件企业来解决问题。

2005年8月，潘瑞克找到了IBM中国研究院，希望IBM能为它开发一揽子的IT解决方案。但由于IBM只做平台

和中间件的基础工具，不做具体行业解决方案，因此IBM搭桥，把潘瑞克介绍了其在零售业的合作伙伴北

京富基。

富基首席软件架构师周可夫先生参加了和潘瑞克中国的沟通谈判。“谈判进行得很细致，潘瑞克中国的董

事长费德先生毕业于哈佛大学，对供应链管理有很深刻的见理解，他要求富基的软件系统至少要给他解决

三大问题。”这正是困扰了潘瑞克八年的问题，同时也是快速消费品生产企业共同面对的问题，只有解决

了这几个问题，潘瑞克中国才能轻装上阵，拓展新疆土。

第一个问题是财务灰色区域。当面包送到超市，各个超市有各自的打折促销活动。别小看了这些促销活动

，因为零售终端众多，潘瑞克每天都有相当多的面包处于打折促销活动中。举个例子，在某某超市本月5

－12日进行的潘瑞克面包促销热卖中，原来卖1.2元的面包现在卖1元了。月底结帐时，促销期也许只卖出

了一万个面包，但是超市说卖了两万个。这两万个面包都要按相对较低的进货价跟超市结算，这样一万个

面包促销期和非促销期之间的差价就被超市攫取了。类似的促销活动几乎天天有，处处有，在总帐上就给

潘瑞克带来了一个巨大的财务灰区。

第二个问题是如何进一步压缩配送成本。在配送过程中不仅要送货，对过保质期的产品进行回收，还要进

行数据采集。这些工作，如果能够由两个人压缩成一个人来做，就提高了配送系统一倍的效率，能够给公

司节省大量的开支。另外，如何补货是配送员在到达超市清点货物后必须做一个决策。补多了卖不完浪费

，补不够，又不能满足消费者的需求。

第三个问题是如何沟通各个部门的数据。配送员把数据采集上来呈送主管上级，上级再把数据输入计算机

，但是潘瑞克以前的办公系统是部门内联机，部门之间却是孤岛。配送员采集的数据只有市场部有，市场

部的数据生产部不知道，生产部的数据财务部不知道……

富基的药方

周可夫透露，富基在数据采集和财务分析上都有现成模块，只要针对潘瑞克的实际情况在模块基础上进行

搭建和整合，就能做出满足潘瑞克要求的新系统来。“单纯从技术上讲，潘瑞克的要求并不难达到，但是

问题是，我们不是单纯做一个物流配送软件，而是一个管理解决方案，必须把潘瑞克几乎所有的流程都融

合到系统中去，这才是这个项目的难点。”

富基的方案，首要就是给潘瑞克建立一个中央数据库，把潘瑞克财务、采购、生产和销售等各个环节的数

据整合起来，让部门之间数据沟通在同一个网络上实现，而不是以往那样要用软盘从这个部门拷贝到那个

部门。

“提高配送队伍效率的问题，也比较好解决。”富基的方案是细化配送渠道，对不同的渠道制订不同的配

送方案。在路线设定上，引入一个地图导向系统，优化配送路线。

补货问题相对复杂一些。配送员到达销售终端后清点了货架上的货，把过保质期的面包收走后，就要做出

决定：再给货架上放多少货呢？放多了浪费，放少了又怕脱销。最初潘瑞克进入北京时，由于北京市民对

潘瑞克品牌不认可，回收量居然高达80％。经过8年来的市场培育，潘瑞克品牌受到了广大市民的认可。

潘瑞克管理团队的努力让这个比例降了下来，回收率仅为6％左右，但在潘瑞克看来，回收率还有进一步

压缩的必要。

富基的任务是利用信息系统把回收率降到3％以内。通过富基的信息采集系统，潘瑞克每个销售网点的日

销售数据都进入了中央数据库，当配送员在车间备货时，先对目的地终端的过往销售数量进行查询，到达

销售终端点货后，按照过往的销售数据进行补货。用数字说活最大限度避免人为判断，减少了补货不准带

来的损失。

“这是潘瑞克供应链比较特殊的问题，我们以往处理的供应链，超市是链主，由超市决定补货数量和频率

，但在快速消费品行业，超市对补货是没有积极性，送来多少卖多少，卖不掉的损失是厂家的，所以生产

者不仅要负责生产，还要担负起链主之责，货不仅要准时送到，还要尽量准确地送对数量。”

“最难解决的是财务灰色区域问题。”周可夫脸上露出了凝重的神色。灰色区域存在的根源在于，超市促

销期结束后月底结算时虚报促销期销售量。以往到了月底结算时，往往只有一个总量。虽然潘瑞克有自己

的补货记录，知道吃了亏，但面对3000多个零售终端，每个终端都派一个人查促销期的销售数量，是不现

实的。久而久之就形成了一个财务的灰色区域，为此潘瑞克损失了5％－8％的销售收入。

富基在系统中加入了自动对帐功能。到了月底结算时，每日送货和回收的数量都能够清晰地在月底结算单

中体现出来，这样潘瑞克就拿回了超市结算的主动权，压缩了灰区的范围。“但财务灰色区域只能减小，

无法完全消除，除非派人去盯住每个终端，参与促销的全过程。”周可夫告诉记者。

据富基市场部王磊透露，和潘瑞克的协议签订后，富基立即组成了一个有5人工程师小组，专门负责潘瑞

克信息化项目的搭建，目前前期数据采集工作正在进行，预计6月份，新系统就能交付使用。

当问及潘瑞克项目的要价时，周可夫表示不便回答，但后来在跟王磊的通话中记者得到了谜底——100万

人民币左右。和富基商场信息化的项目相比，这并不是一个很大的单子。富基显然是“醉翁之意不在酒”

，潘瑞克在国内快速食品加工企业中颇有名气，富基把这个“挑剔”的外资公司都“伺候”下来，以后再

接类似订单就有了一个很好的参照了。周可夫更是一语道破天机：“潘瑞克项目标志着富基进入了快速消

费品行业。”

对于潘瑞克来说，签下协议开始动工只是“万里长征的第一步”，只有半年后，系统真正运行起来，才能

知道这次信息化提速的具体效果。

潘瑞克食品公司是西班牙著名的面包生产商，八年前来到中国，定位国内一线城市中档面包市场，目前在

北京和天津拥有生产厂。经过八年精耕细作，潘瑞克在京津地区有了较高的知名度，几乎成为每一个超市

必备的面包品牌。仅在北京地区，就供应着3000多家分销商。

正如潘瑞克的宣传词，“优良的品质和绝对的新鲜”，面包制造是一个非常特殊的行业，决定面包质量的

，不仅仅是面包炉边的悉心烘焙，更是一个高效的配送系统。通常行业认可的保质期只有7天，如何最快

时间将产品送上货架，最大限度争取销售时间，成为面包烘焙企业面临的首要问题。

作为京津地区最大的面包烘培商，潘瑞克对自身要求更高，把配送供应链的时限设定在24小时。面包从烤

炉上下线后，要在24小时内配送到包括超市、学校和公司食堂在内的3000多个零售终端。终端货架上卖三

天，没有卖出去的面包要在第四天补货的时候回收，统一送到京郊的养殖场喂猪。也就是说，潘瑞克对自

己面包的保质期限定为4天。潘瑞克在获得市场口碑的同时，也付出了巨大的代价，回收的面包计入了成

本，带来了巨大的财务负担，影响着利润。

费德的困惑

潘瑞克需要一条精确的快速响应的供应链。这条供应链的链条短，环环相扣，必须快速和准确，速度不快

，面包不新鲜，不够准确，送多的部分又要回收回来喂猪。同时，这条供应链密集度高，运行频率快，至

少是两天一次，往往还会是一天一次。

如此精确的供应链如果没有信息系统做支撑并帮助实现，是根本行不通的。潘瑞克一直非常重视信息化在

流程管理中的作用，中国公司从成立之初就设立了IT部门，专门负责软件系统开发，但是经过八年摸索之

后，发现“术业有专攻”，专业软件公司的水平远远高于内部IT部门的水平。同时，尽管潘瑞克总部有一

套相当成功的数据采集和分析软件，中国公司曾考虑直接引进，但到总部专门调研后发现，由于国家间市

场环境、运行方式和财务制度的差异，总部的那套软件根本无法成功复制到国内。于是，潘瑞克不得不考

虑在国内寻找一家软件企业来解决问题。

2005年8月，潘瑞克找到了IBM中国研究院，希望IBM能为它开发一揽子的IT解决方案。但由于IBM只做平台

和中间件的基础工具，不做具体行业解决方案，因此IBM搭桥，把潘瑞克介绍了其在零售业的合作伙伴北

京富基。

富基首席软件架构师周可夫先生参加了和潘瑞克中国的沟通谈判。“谈判进行得很细致，潘瑞克中国的董

事长费德先生毕业于哈佛大学，对供应链管理有很深刻的见理解，他要求富基的软件系统至少要给他解决

三大问题。”这正是困扰了潘瑞克八年的问题，同时也是快速消费品生产企业共同面对的问题，只有解决

了这几个问题，潘瑞克中国才能轻装上阵，拓展新疆土。

第一个问题是财务灰色区域。当面包送到超市，各个超市有各自的打折促销活动。别小看了这些促销活动

，因为零售终端众多，潘瑞克每天都有相当多的面包处于打折促销活动中。举个例子，在某某超市本月5

－12日进行的潘瑞克面包促销热卖中，原来卖1.2元的面包现在卖1元了。月底结帐时，促销期也许只卖出

了一万个面包，但是超市说卖了两万个。这两万个面包都要按相对较低的进货价跟超市结算，这样一万个

面包促销期和非促销期之间的差价就被超市攫取了。类似的促销活动几乎天天有，处处有，在总帐上就给

潘瑞克带来了一个巨大的财务灰区。

第二个问题是如何进一步压缩配送成本。在配送过程中不仅要送货，对过保质期的产品进行回收，还要进

行数据采集。这些工作，如果能够由两个人压缩成一个人来做，就提高了配送系统一倍的效率，能够给公

司节省大量的开支。另外，如何补货是配送员在到达超市清点货物后必须做一个决策。补多了卖不完浪费

，补不够，又不能满足消费者的需求。

第三个问题是如何沟通各个部门的数据。配送员把数据采集上来呈送主管上级，上级再把数据输入计算机

，但是潘瑞克以前的办公系统是部门内联机，部门之间却是孤岛。配送员采集的数据只有市场部有，市场

部的数据生产部不知道，生产部的数据财务部不知道……

富基的药方

周可夫透露，富基在数据采集和财务分析上都有现成模块，只要针对潘瑞克的实际情况在模块基础上进行

搭建和整合，就能做出满足潘瑞克要求的新系统来。“单纯从技术上讲，潘瑞克的要求并不难达到，但是

问题是，我们不是单纯做一个物流配送软件，而是一个管理解决方案，必须把潘瑞克几乎所有的流程都融

合到系统中去，这才是这个项目的难点。”

富基的方案，首要就是给潘瑞克建立一个中央数据库，把潘瑞克财务、采购、生产和销售等各个环节的数

据整合起来，让部门之间数据沟通在同一个网络上实现，而不是以往那样要用软盘从这个部门拷贝到那个

部门。

“提高配送队伍效率的问题，也比较好解决。”富基的方案是细化配送渠道，对不同的渠道制订不同的配

送方案。在路线设定上，引入一个地图导向系统，优化配送路线。

补货问题相对复杂一些。配送员到达销售终端后清点了货架上的货，把过保质期的面包收走后，就要做出

决定：再给货架上放多少货呢？放多了浪费，放少了又怕脱销。最初潘瑞克进入北京时，由于北京市民对

潘瑞克品牌不认可，回收量居然高达80％。经过8年来的市场培育，潘瑞克品牌受到了广大市民的认可。

潘瑞克管理团队的努力让这个比例降了下来，回收率仅为6％左右，但在潘瑞克看来，回收率还有进一步

压缩的必要。

富基的任务是利用信息系统把回收率降到3％以内。通过富基的信息采集系统，潘瑞克每个销售网点的日

销售数据都进入了中央数据库，当配送员在车间备货时，先对目的地终端的过往销售数量进行查询，到达

销售终端点货后，按照过往的销售数据进行补货。用数字说活最大限度避免人为判断，减少了补货不准带

来的损失。

“这是潘瑞克供应链比较特殊的问题，我们以往处理的供应链，超市是链主，由超市决定补货数量和频率

，但在快速消费品行业，超市对补货是没有积极性，送来多少卖多少，卖不掉的损失是厂家的，所以生产

者不仅要负责生产，还要担负起链主之责，货不仅要准时送到，还要尽量准确地送对数量。”

“最难解决的是财务灰色区域问题。”周可夫脸上露出了凝重的神色。灰色区域存在的根源在于，超市促

销期结束后月底结算时虚报促销期销售量。以往到了月底结算时，往往只有一个总量。虽然潘瑞克有自己

的补货记录，知道吃了亏，但面对3000多个零售终端，每个终端都派一个人查促销期的销售数量，是不现

实的。久而久之就形成了一个财务的灰色区域，为此潘瑞克损失了5％－8％的销售收入。

富基在系统中加入了自动对帐功能。到了月底结算时，每日送货和回收的数量都能够清晰地在月底结算单

中体现出来，这样潘瑞克就拿回了超市结算的主动权，压缩了灰区的范围。“但财务灰色区域只能减小，

无法完全消除，除非派人去盯住每个终端，参与促销的全过程。”周可夫告诉记者。

据富基市场部王磊透露，和潘瑞克的协议签订后，富基立即组成了一个有5人工程师小组，专门负责潘瑞

克信息化项目的搭建，目前前期数据采集工作正在进行，预计6月份，新系统就能交付使用。

当问及潘瑞克项目的要价时，周可夫表示不便回答，但后来在跟王磊的通话中记者得到了谜底——100万

人民币左右。和富基商场信息化的项目相比，这并不是一个很大的单子。富基显然是“醉翁之意不在酒”

，潘瑞克在国内快速食品加工企业中颇有名气，富基把这个“挑剔”的外资公司都“伺候”下来，以后再

接类似订单就有了一个很好的参照了。周可夫更是一语道破天机：“潘瑞克项目标志着富基进入了快速消

费品行业。”

对于潘瑞克来说，签下协议开始动工只是“万里长征的第一步”，只有半年后，系统真正运行起来，才能

知道这次信息化提速的具体效果。