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--  作者:华明集团
--  发布时间:2006/12/24 16:11:13
--  随风而去

     我给我自己的最后的期限已经快到了,我想我没有在自己给自己的期限中完成自己的期望。在家半年,以及未找到下家就辞职离开,我想原因只有一个,我希望自己重新接上自己希望中的职业生涯。做一个好的CIO,这是我几年一直缠绕的梦,不去折腾一下,会对不起自己的。适合自己,自己也在这方面有所作为,但并不代表社会就需要。折腾过了,让自己见到一点血腥,也就可以断了梦的想法。不管怎么说自己也曾做过大型企业的CIO,虽然在这段历程中,自己什么也没有作为。我千辛万苦刚从火车车尾,爬到机头的位置,刚能影响火车的行进时,火车却翻了。所以,几年来我一直渴求着重新能够回到我自己的人生轨迹上,这是梦也是一种心理的疾病。
     到了应该了结的时候了,每年年末我都会对自己做一个总结。在此,我把我这六个月我准备应聘CIO的其他资料也放出来吧,这个资料是我打算给对方进行交流时的提问,个人认为,问题应该包含了我所有的对IT治理的理解,总结下来,它应该是我认为的IT决策的关键问题:

 1、企业的运营模型是什么?
 2、IT在业务中的角色是什么?
 3、IT期望行为是什么?
 4、如何资助IT?

  这四个问题,我是打算问CEO的,可惜竟然没有一次让我有机会让我表达,我希望通过这四个问题同CEO进行交流,我相信作为CEO,如果他愿意和我交流这些,我相信我们都能从谈话与沟通中,有所获益。但很遗憾,企业招聘CIO,竟然我却见不到CEO。理想状态下,通过这四个问题,我可以判断企业的IT未来,我可以选择是否可以留下来,为之奋斗。因为这四个问题,是企业的IT原则。
       现实是什么呢?不是我去选择企业,我根本没有机会选择企业,企业给我一个职务,那是赏我一口饭吃。我并不怪这个现实,怪只能怪自己不够强大。想想也是,我不就是讨口饭吃而已,这多年的折腾,不就是自己给自己捣乱吗?
 5、企业的核心业务流程是什么?他们之间有什么样的关系?
 6、哪些信息在驱动着这些核心流程?数据可以进行怎么样的整合,以方便操作或者人性化?
 7、哪些技术性能应当在企业范围内得到标准化?以此达到IT效率与方便操作或者人性化科学化?
 8、哪些行为应当在企业范围内进行标准化?IT治理的内涵就是分配权利与职责,控制与监督行为是其操作的目的之一。
 9、需要哪些新的东西,以便方便规划的顺利进行。

      这五个问题,是我给自己最初的三个月的工作要求。这是一种指向,不是工作计划,因为工作计划更加的实际与迫切,但这五个问题将是这几个月,我将为企业做出的贡献。我相信这个贡献将10倍于企业给我的报酬。这五个问题的细化,将延伸到第一年的IT治理工作,因为这是IT构架的关键问题。
 10、哪些基础设施对实现企业的战略目标来说是最关键的?
 11、应当如何定价基础设施服务?关于清铉的“全面项目管理平台”虽然是原创,是我所有关于企业治理的理论总结,但其核心的启蒙思想,来自TOPGROUP,来自我原来的老大,虽然我从来就不是这个企业的核心人员,老大也从来没有把我看作是其的学生,但我心目中,他永远都是我的老师,因为我通过这样的一个经历,让我成长了许多。内部核算机制是TOPGROUP的精华。定价基础设施服务绝对会成为今后世界IT治理的主流,只不过,也许我领先了这世界10年。我永远会感谢我曾在TOPGROUP的日子。
 12、哪些基础设施服务应当外包?这也是“全面项目管理平台”的主题思想延伸,很高兴的是这两年,世界上的大公司已经完全接受了这样的思想。也许,正因为看到四年前,我的关于IT治理的理论漫漫形成趋势,所以,造成我自己对自己的折腾吧。
 13、IT服务中,哪些是应该在企业级来实现的?哪些是应当在部门级来完成的?

         这四个问题,是我关于IT治理思想的基础条件环境。也许是形成CIO不同风格的东西。是我的表象上的写照。
 14、新业务应用的市场和业务流程是什么?机会是什么?以前的博客文章中,有提起过,我的风格不喜欢去动原来的信息系统,我喜欢用最高效的行动,用最可能的过程去点燃我的团队激情,并时刻要去保护他们的激情。这也许与我常深陷在泥潭中,越动越下降的处境有关。
 15、如何设计实验以评估业务应用成功与否?这也与我的经历有关,以前的博客文章中也有提起过。信息化失败的源,在于信息化服务者的忽悠,因为忽悠是生存的利器,人们如同大量砍伐树木一样,建立起很多辉煌的房屋,却导致整体生态的崩溃。企业的CIO一直都是这样行为的帮凶,但是做帮凶的是头脑清醒的人,而反之,只能成为一个傻子,我曾很长的时间中坚持做一个傻子。我真是一个傻子,事实告诉我,购买拐杖的人,如果你给他说明真相,他一定认为你在污蔑他。随着时间的过去,也许他会在内心认可你的话,但他决不会感谢你,甚至他还会恨你,而不去恨忽悠他的人。这样的人,在中国,是大部分。
16、如何在构架上满足业务的需求?应当在什么时候应该把业务需求从例外转换为一个标准?前一个问题,是所有信息化工作者都要做的事情。而后一个问题,是我认为的提升。
17、谁是项目成果的发起?谁是组织?谁进行变革?谁确保其价值?IT治理不是CIO一个人的事情,它需要团队需要组织的保证,搞定CEO或者搞定董事长,往往根本就不够,远远的不够,没有企业文化作基础,IT治理不可能完全成功。所以,CIO注定要成为企业文化的推动者,我自己没有这个能力,但我可以把问题提出来。
18、决策委员会的成立。“全面项目管理平台”最后的基础工作就是决策委员会的成立了。我所有的理想到此告一个段落。分权-合作-机制-文化,这就是清铉IT治理的最后的目标。


--  作者:融众信用
--  发布时间:2008/3/1 10:11:08
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值得读一读!