每当我问及企业的核心价值观时，被访的老板们往往只介绍“结果” —— 挂在公司墙上的那十几个字，而不主动告诉我这个结果是如何产生的。而我，总要不厌其烦地逼问老板，公司的价值观是如何提炼出来的。我对结果的明显轻视和对过程的极端热情，往往让老板们感到困惑甚至愤怒：这个家伙何以如此偏执，非要了解提炼过程的方方面面！殊不知，价值观的提炼过程，在相当程度上决定了价值观对企业的价值！

    现在，还没有用明确的文字来描述企业核心价值观的中国公司，是越来越少了。然而，要是有人愿意做些粗浅的调查研究的话，就会发现大多数公司的价值观陈述颇为雷同。这关系倒不大，因为区分优秀企业和一般企业，不是看它们的价值观陈述得多么漂亮或与众不同，而是看它们是否真的把贴在墙上的东西当回事，看它们在执行时的一贯性和严肃性。核心的问题在于，大多数中国公司提炼价值观的过程雷同：老板在某一天突然意识到，好像我们的“左邻右舍”中不少都有价值观陈述了，本公司如不在墙上也挂上它几条，似乎有点赶不上趟。于是，在某个会议上与高管们“群策群力”，一般不出一个小时，公司的核心价值观就被这十来个脑袋给“拍”下来了。

    理性的过程，不是提炼公司核心价值观的最佳选择。遵循这个领域的“老祖宗”James Collins的意见，我在帮助客户公司提炼核心价值观时，走的是感性的路。

    尽管我的准备工作中会包括高管访谈、阅读公司相关文件等，然而，提炼公司核心价值观的最基本、最主要的途径，是一次为期两天左右的、以扪心自问和相互碰撞、刺激为特征的高管研讨会。会议伊始，我会先让大家就一两个有争议的社会热点案例进行辩论，启发大家进入“从价值观角度思考问题”的境地。随后，我会提出一些与个人价值观有关的问题，要求大家在纸上“不假思索，即刻回答”，如:

    你的孩子长大成人，要开始他的第一份工作了，你期望他继承你身上的哪些品质？

    如果你突然意外地从一个亲戚那儿继承了上亿的财产，你还会来正常上班工作吗？为什么？……

    要是时间许可，我还会在展示了一些名人的“墓志铭”之后，要求大家在哀乐声中为自己写一段墓志铭。当然，上述仅仅是“热身”，等大家都进入状态之后，我的问题便开始向公司“倾斜”：

    我之所以还留在这个公司干活，是因为这个公司…… (填空)。如果你离开现在的公司去创立自己的企业，你会期望这个新企业具有怎样的特点或特征？……

    为了有助于大家感性地倾听自己内心的声音，而不是理性地去寻求“政治上正确”的答案，我有时甚至还强行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在脑门上。只有当这长长的“序幕”让大家变得异常感性时，我才感觉“We are ready”，才开始引导大家进入“正题”：我们这个公司需要怎样的核心价值观。我一般先给大家几分钟时间，要求每人写下自己的看法。然后把与会人员分成若干个小组，要求各小组在规定的时间内交出一份大家都赞同的价值观清单。可以想象，那些高管们形成共识会有多么艰难。而当各个小组内的观点好不容易趋于一致时，我马上“强拆”，让高管们在随机重组的小组中再“战”。我还时不时地说一些“怪话”去激励他们的“斗志”：“看看谁的观点得到大多数人的赞同”，“看看谁能真正影响其他人的看法”。如此几轮小组活动后，我们再举行大组辩论，以求得大家对价值观的实质内容和语言表述的一致意见。接着，我还会抛给大家几个经过精心“修饰”的本公司或本行业有争议的案例，要求大家用“新鲜出炉”的价值观去判断其是非。于是，“硝烟再起，杀声震天”。结合实际案例的研讨，不仅加深了大家对价值观重要性的认识，而且帮助大家及时修正或改善了相关的内容或陈述。

    提炼价值观的理想过程，不应该是一个理性的遣词造句的过程，而是一个感性的拷问内心的过程。为了保证这一过程的诚实或曰“率真”，经验和教训告诉我，有些“游戏规则”是必须遵守的，如：

    公司的“一把手”，尤其是民营企业的创始老板，务必“贵人话语迟”。他的话具有“定调”的作用，绝对不能先说。讨论到敏感的地方，我还“指令”老板离开会场，以利大家畅所欲言。

    先个人，再小组，最后大组；先书面，后口头；先匿名，后公开（对某些敏感话题，我会要求大家将其看法不记名地写在纸上交给我，由我公开宣读后再当众撕成碎片，以保障“作者”的“匿名权”）；这些比较合适的研讨顺序，符合中国人“慢热”、“委婉”及尽可能“不犯上”的特点。

   价值观的陈述也许有好坏，但价值观本身无对错。研讨过程中，作为“协调者”、“催化师”的我，必须同时担负起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打击”各种可能破环民主讨论氛围的言行。当然，会议伊始，我必须首先开诚布公，向所有与会者申请这一“特权”并得到他们的批准。

    我觉得，从某种意义上来说，公司核心价值观的研讨过程比结果更为重要，或者换句话来说，研讨方式比内容更为重要。假如公司管理层没有经历过一个“真情投入、充分民主”的研讨过程，从而在心底里把饱经“锤打”、“撞击”而提炼出来的价值观视为“我们的”，那么，贴在墙上的价值观陈述哪怕再押韵、再动听，也是毫无作用的。

    然而，提炼过程对了，只是价值观“落地”的首要条件满足了。经验和教训告诉我们，要使企业的核心价值观起到其应有的作用，还有另外三个必不可少的条件。在“续篇”中，我们会接着与大家细细研讨。

哈佛商学在线观点

美国的领导力学者R.J. House教授于20世纪90年代中期提出了基于价值观的领导理论。他认为：领导和其下属的关系是以共同价值为基础的。持有明确而崇高的价值观的领导者，向组织注入价值观，与跟随者的价值观和情感发生共鸣，把组织理念内化到个人内心，并以此为基础孕育组织文化，通过阐释愿景和管理实践，达到上下一致，激励下属完成工作并提升组织绩效。House等人进一步研究发现，基于价值观的领导 （Value-based Leadership）对组织绩效有显著的正向作用，在实践基于价值观领导的企业中，三年内企业利润率提高了15%~25%。

用价值观去领导具有极大的力量。一次，《财富》杂志的一名记者约好了去沃尔玛的创始人沃尔顿的办公室采访，但等了半小时还没有看见沃尔顿出现。记者心中有气，不禁想：你以为你是谁，有几个钱就了不起，你看不起我这个小记者，我就凭这支笔和你斗一斗……当秘书经过办公室的时候，见这位记者仍在等，便说：让我找找他。后来秘书说：找到了，他就在前面20米的零售店门外。

那位记者立即去找沃尔顿，看见他正为顾客将货物装箱，并抬上货车。

一位世界上最有钱的人，居然做这种工作？那位记者对沃尔顿说：“你不是答应在办公室等我吗？” 沃尔顿答道：“当然，我是在等你来啊。” 记者问：“那你为什么在这里？” 沃尔顿答道：“我的办公室就在街上。客人最需要我的地方，难道是在空调房里吗？”

沃尔顿对此进一步解释道，“所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客——‘我们的老板’满意的程度。”沃尔顿身先士卒，常常出现在顾客最需要的地方，充分体现了“顾客就是老板”企业价值观。他的言行一致正是他获得成功的关键之所在。

伟大的公司不仅仅因为领导者能够践行正确的价值观，还有赖于建立起基于价值观的组织体系。以HR管理实践为例，那些成功公司都在六个环节上与价值观有良好的吻合：价值观、文化和战略的衔接；招募适合公司文化的人才；投资于人；共享信息；基于团队的工作体系；相应的回报体系。

玫琳凯的实践就是成功典范。公司创始人玫琳凯·艾施女士（Mary Kay Ash）基于自己的价值观，把黄金法则（你希望别人怎样待你，你也要怎样待别人）带入公司的管理和个人领导行为。她认为自己有使命把爱心和对人的尊重、信任注入组织。

她的领导行为赢得了下属的敬重和追随。在她眼中，损益表里的“P”和“L”，不是通常意义的“profit”（利润）和“loss”（亏损），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（爱）。玫琳凯的案例之所以能够进入哈佛商学院的案例库，就是因为艾施女士建立了一个基于价值观的组织并取得卓越绩效。艾施自己总结说，由于“树立了这些价值观，员工乐意在团队中工作、贡献，以公司使命——丰富女性人生为荣，把个人事业与公司发展结为整体，哪怕是对于那些超出本职的任务，也乐于承担。”

越来越多的企业认识到价值观的重要性，相信坚守价值观是成就百年企业的唯一秘诀。2009年，新上任的宝洁CEO麦睿博（Bob McDonald）提出了基于价值观和使命的全新业务战略，并在各种场合宣扬和实践基于价值观的领导力，最终结果证明这一策略是有效的——巨大的财务回报令宝洁从09年的困境中反弹，实现快速增长。