不要等到了缺人的时候，才在现有的人员里看看，感觉谁不错就强推谁，这是内部提拔最忌讳的。有这样一副讽刺对联：世有叶公龙反假，今无伯乐马偏多。

　　正所谓“千里马常有，而伯乐不常有”。企业中无论是在内部选拔中高层领导还是外聘职业经理人，似乎都绕不开“伯乐相马”的情结，因此，往往出现一种人才选拔的主观意识和标准的混乱。企业的发展究竟需要什么样的人才？这是一个容易引起无休止争论的问题。

　　许多公司在创业初期，曾一度被中高层管理人员的频繁调动煞费苦心。从原因上分析，主要有以下几个因素。

　　首先公司没有建立一个有效的选拔管理干部的制度，往往是一个部门经理突然提出辞职，公司才匆忙召集各部门经理来决定人选，在这样有限的时间里且又缺乏制度保障的情况下，很难保证找到的是最佳人选。

　　其次，缺乏一套清晰的用人标准，对于公司各部门的负责人，公司需要有一套具体的任用标准。对于一个组织来讲，只能是以事定人，而应避免以人定事。每一个工作岗位需要怎么样的人来管理，应该有一个成熟的标准。要指出的是，对群众关系好的人要重新认识、慎重对待，要看这种关系的好能否带来组织效率的提高，如果群众关系好只是和稀泥当老好人，只会助长落后风气，这种人对手下不合格的员工心慈手软，该辞的不辞，其实是助长了落后，不利于提高组织效率。只能在组织效率好的基础上建立个人的感情，不能以牺牲组织效率而建立群众关系。

　　当公司作出最终的人事决定以后，必须说服所有的人来支持新的领导，从而为他发挥工作能力创造良好的环境。很有可能的一种情况是：在下属多数不认同此人选的时候，会处处与新的领导作对。

　　避免企业在人才任用上不出问题、少出问题，应该建立一个公平、公正、公开的人才选拔机制。

　　首先，它具有公平性，让候选人参加人才能力测评（比如组织面试），可以解决由于学历、阅历、人缘等造成的机遇不等的问题；其次它具有公开性，“是骡子是马拉出来溜溜”，谁优谁劣，自有公论；第三它具有公正性，可以避免伯乐单独相马偶有失偏的问题。另外，它还具有激励性，公平选优有利于人才脱颖而出，并使多数成员时刻处在跃跃欲试的备赛状态，可以解决伯乐相马一眼定终身而导致群马不求上进的问题。

　　需要说明的是，对外聘人才的决策上是要三思而后行的。因为从企业发展的角度看，如果在企业高速增长的成长期，由于内部供给不足，需要外聘的规模会比较大；如果在保持期，则需要充分考虑内部资源，因为内部员工认同企业的组织文化，在人际关系上又处于优势；如果在衰退期，则需要注入新鲜血液。

　　公司的人力资源体系的建立对一个公司来讲是非常重要的，对任何一个工作岗位，都会有相应数量的后备人员，即人才储备。如果没有人才继位计划或者干部培养的计划，那么一旦出现了管理人员突然辞职这样的情况，后果往往会很严重。人才储备是公司的一个大问题。相对而言，内部人才储备要优于外部人才储备。

　　并不是外聘人才一定不可取，笔者比较倾向于内外结合侧重内部的人才选拔方式。

　　首先选拔标准应该明确，特别是针对内部提拔，有时候会被感情的色彩遮蔽，觉得这个人在这个岗位做了好几年了，人也不错，应该给他一个机会，这会造成企业的创造能力越来越差，特别是对于处在快速发展阶段的企业。如果愿意给自己员工机会，基础工作就应该预先做到位，比如，给员工提供培训、提供岗位轮换的机会等等，而不要等到了缺人的时候，才在现有的人员里看看，感觉谁不错就强推谁，这是内部提拔最忌讳的。

　　而如果是从外部选拔的人才，企业则会克制不住那种一心想找到十全十美的人才的冲动，而且对于中高层的人才来讲，他们并不看重企业能提供他们多少薪水或者职位头衔，会更多考虑他的职位的发展空间、企业的文化等。如果企业希望通过这种方式找到人才，企业自己先要具备这些条件。即使是从外部选拔，也应该更注重能力素质，他在前一家公司做得很好，也许只能说明他非常适应那家公司的企业文化，到了你的企业以后，如果不适应，他不会像刚刚毕业的大学生那样忍耐，而是很快离开。

三招提升初学者的专业能力

   一、多看优秀企业的人力资源管理案例，如万科、华为、金地集团，体会他们如何结合企业实际运用理论工具.

二、应届生应在课余多阅览一些最新的HR管理著作，了解HR理论的发展与创新，如世界500强HR实践，九型人格、战略人力资源管理等.

三、管理书籍多于牛毛，学习者需自己确定研究主题，做系统的全面的研究和分析，提出自己的全套解决方案，这样会促进我们学以致用.